Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, «проталкивая» (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т. д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав. лабам, они прекрасно знали – что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов – которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200—300 человек, где я тогда работал.
Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжиниринг БП в чистом виде – это теоретическое построение.
Матричная структура
Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) – могут быть самыми разными – «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).
Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.
Система Тейлора
Напомню, что Ф. Тейлор предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках
