было продать после небольшого техобслуживания, однако Чжан Жуйминь, бывший тогда директором завода, решил немедленно уничтожить все некачественные холодильники, что очень смутило сотрудников. Тогда холодильник стоил дороже 120 долларов США, а средняя зарплата в Haier была всего шесть долларов. Многие предлагали продать неисправные холодильники со скидкой работникам компании с низкими доходами. Однако Чжан Жуйминь был против. Вместо этого он сказал: «Если мы продадим сотрудникам некачественные товары со скидкой, то как будто распишемся в том, что нам можно выпускать товары с дефектом. Если сегодня мы оставляем для реализации 76 некачественных холодильников, то что помешает нам в другой раз выпустить 760 или 7600? Надо решить эту проблему немедленно».
Чжан Жуйминь попросил нескольких рабочих помочь ему разбить неисправные холодильники в присутствии коллег. У многих от подобного зрелища слезы выступали на глазах.
Почему Чжан Жуйминь настаивал на таком экстремальном обращении с некачественными товарами? На самом деле он не просто разбил несколько холодильников – он уничтожил старые взгляды сотрудников Haier на бренд, управление качеством и производство.
«Слишком долго, – заявил он, – мы следовали абсурдной идее, что продукты, даже некачественные, надо разделить на сорта и избирательно продавать отечественным и зарубежным потребителям. Недопустимо думать, что мы, китайские покупатели, уступаем покупателям из других стран. Подобные взгляды способствуют нашему самоуничижению, лени и безответственности. Неудивительно, что многие смотрят на нас свысока. Я заявляю, что с этого дня продукция Haier не будет делиться по сортам. Только уничтожив дефектные холодильники и почувствовав горечь неудачи, мы усвоим урок».
«Уничтожение холодильников» стало для сотрудников Haier призывом к тому, чтобы усвоить концепцию качества и лучше понять требования рынка. Когда они своими собственными глазами увидели, как их руководители уничтожают неисправные холодильники, это произвело на них незабываемое впечатление: «бракованные товары – не что иное, как лом». Они на личном опыте осознали связь между «брендом» и «заработком», что в итоге привело к далеко идущим последствиям для китайских предприятий любых отраслей и размеров.
Бывший сотрудник головного завода вспоминал события того дня: «До сих пор не могу забыть этот высоко поднятый тяжеленный молот, с силой опускающийся на 76 неисправных холодильников и превращающий их в металлолом и пластик. Молот расплющил наши устаревшие взгляды на качество и дал понять, что необходимо повышать компетентность. Улучшая качество, мы добились того, что имеем сегодня»[17].
Несмотря на то, что событие было импровизацией, оно сильно повлияло на историю компании, произведя эффект разорвавшейся бомбы и положив начало глубоким структурным переменам. Используя эту возможность, Чжан Жуйминь инициировал «стратегию построения бренда» Haier и начал первый этап организационных реформ, который заключался во внедрении TQM.
В
