первого поколения Qindao-Liebherr. Первый в Азии холодильник высшего качества тут же привлек общественное внимание. В следующем году этот продукт стремительно вырос на китайском рынке холодильников, что вознесло Haier на вершины господства в отрасли.
Одна из самых сложных проблем для руководителя – необходимость сбалансировать краткосрочные и долгосрочные интересы. Многие предприятия поддаются соблазну краткосрочной выгоды и в итоге жертвуют большим долгосрочным успехом. Как уже отмечалось, в 1980-х годах в Китае по-прежнему было туго с товарами и покупать холодильники приходилось по государственным талонам. В результате спрос на холодильники превысил предложение. Большинство производителей пренебрегали качеством в своей безрассудной погоне за прибылью. Однако история показала, что такая недальновидность не приводит к стабильным успехам.
К счастью, Чжан Жуйминь выбрал другой путь – путь устойчивого развития. Компания Haier не стала слепо расширяться и масштабироваться. Напротив, после урока с кувалдой сотрудники вступили в бурную дискуссию о совершенствовании стандартов производства и выпуске холодильников более высокого качества. В последующие месяцы Чжан Жуйминь организовал и провел несколько встреч, центральным вопросом которых стало повышение качества. Другие вопросы касались тех аспектов управления предприятием, которые затрагивали интересы всех сотрудников. Например: «Есть ли какие-либо проблемы, связанные с качеством, которые мне нужно решить?», «Что я могу сделать для повышения качества?», «На кого повлияет то, что я делаю?», «Чьи действия имеют для меня значение?», «Как мне помочь улучшить качество прямо сейчас?», «Существует ли какой-либо механизм, который поможет гарантировать отсутствие дефектов?». И так далее.
В ходе жарких споров сотрудники размышляли о текущем состоянии Haier и ее будущем. Дискуссия коренным образом повлияла на компанию и помогла выработать основную концепцию производства без дефектов. Это привело, вероятно, к первому в истории современного китайского бизнеса случаю, когда отсутствие недоделок гарантировалось. В то время Haier всё еще пыталась выжить, пребывая на ранних стадиях реорганизации. Поразительно, что руководители такого предприятия отказались сделать краткосрочную прибыль своей главной целью. Концепция производства без дефектов победила погоню за прибылью и отразила надежды и мечты людей Haier. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», «высокие идеалы и основные концепции у перспективных компаний появляются задолго до того, как они добьются успеха, а именно тогда, когда им приходится бороться за выживание»[19].
С 1985 по 1991 год, руководствуясь стратегией построения бренда и TQM, в сознание работников вкладывали идею производства без дефектов. Haier осуществляла данную стратегию, внедрив систему контроля качества, основанием которой стали культура и принципы компании. Даже сегодня производство без дефектов – ключевой приоритет
