разговора уволились только два человека, руководивших большими производственными подразделениями. Малкахи дала своим сотрудникам возможность побыть лидерами в период кризиса, чтобы снова сделать компанию великой. Под ее управлением Xerox избежала банкротства. Малкахи выплатила 10 миллиардов долга, восстановила рост доходов и прибыльность, так как снизила затраты и внедрила инновационные продукты. В результате курс акций компании вырос втрое.
Как и Малкахи, все руководители должны стремиться к устойчивым результатам, которые и подтверждают эффективность системы управления. Успешный лидер привлекает талантливых людей, вдохновляет сотрудников на достижение общих целей и позволяет им решать все более сложные задачи. Добиться временных успехов может любой управленец. Но только аутентичный лидер способен достичь стабильно высоких и при этом долгосрочных результатов.
Для аутентичного лидера нет лучшей награды, чем управление группой людей ради достойной цели. Когда вы вместе пересекаете финишную прямую, боль и страдания быстро забываются. Вместо них приходит глубокое внутреннее удовлетворение, ведь вы вдохновляли других и таким образом сделали мир лучше. В этом сложность и счастье настоящего лидерства.
Глава 2. Парадокс аутентичности
Материал впервые опубликован в HBR, январь – февраль 2015 года.
Аутентичность – золотой стандарт лидерства. Но иногда руководители понимают ее упрощенно, что мешает их росту и подрывает авторитет.
Вот пример Синтии. Она руководит компанией в сфере здравоохранения. С переходом на новую должность задач у Синтии стало больше, а количество подчиненных выросло в десять раз. Синтия переживала из-за резкого прыжка по карьерной лестнице. Она твердо убеждена, что откровенность только сплачивает коллектив, поэтому поделилась своими чувствами с подчиненными. «Я мечтала об этой должности, но мне страшно, – призналась она. – Мне нужна ваша поддержка». Однако чистосердечие Синтии обернулось против нее. Люди хотят видеть решительного лидера, и сотрудники перестали ей доверять.
Или рассмотрим историю Джорджа. Он стоял во главе малайзийской компании, продающей запчасти. Ее сотрудники привыкли к четкой служебной иерархии, а решения принимали на основе консенсуса. В какой-то момент компанию выкупила голландская международная корпорация с матричной структурой управления. Новые коллеги Джорджа решали рабочие задачи, устраивая своеобразный конкурс идей – без всяких правил. Побеждал тот, кто отстаивал свою точку зрения убедительнее других. Джордж не мог перестроиться. Новая схема противоречила скромности, которую чтят в его стране. Начальник сказал ему, что продвигать свои решения и достижения надо агрессивно. Но Джорджу это было не по душе. Он встал перед выбором: проиграть или изменить себе.
Мы не хотим ломать привычки, чтобы не чувствовать себя обманутыми, и поэтому оправдываем
