работу, а добивается ее выполнения от подчиненных.
Что конкретно? Предприниматель сам не продает, не проводит инвентаризацию, не нанимает рядовой персонал, не устанавливает Windows и так далее. Другими словами, не делает повседневную работу лично. Для того чтобы полностью снять с себя весь технический функционал, нужно создать команду, которая способна доводить работу до конца. И, что важно, без необходимости перепроверок, переделок, коррекций. То есть не должно быть тотального контроля подчиненных на каждом шагу. Для того чтобы привести компанию на этот этап, мистеру Н. потребуется пройти много обучения (про важность образования на страницах этой книги будет сказано много). А еще неизбежно совершить ряд ошибок в найме, мотивации людей. Плюс провести множество экспериментов в управлении (обычно не очень удачных). Например, я в свое время скачивал из сети должностные инструкции и просто давал на подпись сотрудникам. Думаю, не стоит долго описывать, насколько «эффективной» была эта идея.
Есть небольшой процент талантливых руководителей, у которых интуитивно получается грамотно управлять сразу. Такие предприниматели имеют «управленческую чуйку» – редко ошибаются в подборе сотрудников, знают, как правильно делегировать, не боятся передавать ответственность. Собственники с подобными талантами очень быстро выводят компанию на уровень «Играющего тренера». Но что делать, если нет от природы этой самой «чуйки»? Если нет от природы талантов в найме, организации работы и делегировании?
Ответ один: обучение. На момент написания этих строк самый востребованный консалтинговый продукт моей компании – «Бизнес-Эволюция». Если бы в свое время мне довелось пройти эту программу, то ранние этапы я бы преодолел с легкостью Алисы, летящей по шахматным клеткам в Зазеркалье. Но ничего подобного тогда на рынке не было, и знания приходилось собирать по крупицам. Возможно, эти слова звучат немного горделиво, но по-другому тут не напишешь. Ведь, по сути, моя обучающая программа и была создана именно из-за допущенных мною ошибок (чтобы уберечь других предпринимателей). Параллельно часть сил уходила на войну с мыслями в духе «наверное, я не руководитель, со мной что-то не так».
Наблюдая, как некоторые успешные предприниматели с легкостью развивают бизнес (и как у них это естественно и свободно получается), волей-неволей начинаешь думать: «Со мной действительно что-то не то». И тем не менее эту ситуацию можно и нужно менять. Когда я пишу эту книгу, у меня уже есть уверенность в том, что я более или менее научился управлять. Может, прозвучит нескромно, но, как мне кажется, у меня даже есть определенные таланты в этом. Но это сейчас, а первые десять лет предпринимательской деятельности принесли больше ошибок, чем попаданий в яблочко. Много глупых потерь денег, особенно на странные эксперименты с персоналом.
Но обо всем по порядку. Месяцами я мог выполнять работу программиста для того, чтобы делать деньги на выплату заработной платы и аренды. Сейчас, конечно, для меня это выглядит глупостью. Да, идея руководителя своими руками делать работу, чтобы заплатить подчиненным, которые не приносят дохода, – согласитесь, странновато.
Если
