дизайн. При создании мобильных приложений для Промсвязьбанка, онлайн-бухгалтерии «Мое дело», интернет-магазина «М. Видео» и сервиса «Связной Трэвел» уже нужно было тщательно прорабатывать и техническую архитектуру. Так мы постепенно пришли к пониманию того, что проработка проекта не должна ограничиваться UX-проектированием. Мы взяли прошлый опыт создания корпоративных систем и построили проектный процесс, который включал в себя все аспекты проектирования – функциональное, интерфейсное и техническое. Я думаю, что мы были первой компанией, разработчиком мобильных приложений, которая так тщательно подходила к созданию продуктов от этапа проектирования до авторского надзора на этапе разработки.
В определенном смысле, благодаря такому подходу, мы достигли потолка в развитии компании. Дальнейший рост компании потребовал бы, как это ни странно, упрощения проектов, над которыми мы могли бы работать. Мне же хотелось двигаться дальше и пробовать свои силы в чем-то еще более интересном и сложном, кроме того, мне нравится непосредственно процесс проектирования и работать исключительно в административной роли мне не хотелось. Так, в результате я договорился об объединении «ГАЛС СОФТ» с одной из дружественных компаний и в 2016 году появился новый бренд на рынке заказной разработки мобильных приложений. Я же, после некоторого перерыва, запустил Цифровую артель Eleven, в которой выступаю как управляющий партнер и продюсер ИТ-проектов.
Поиск новой проектной модели
Для цифровой артели я искал принципиальную новую модель работы над проектами. Было понятно, что классические менеджеры проектов не справляются со сложностью задач, которые мне бы хотелось решать. Первоклассные продукты всегда рождаются на стыке смежных дисциплин, и даже собрав вместе в одной команде разных специалистов, не всегда получается создать что-то хорошее. Нужна интеграция идей в голове одного человека. Но и этого недостаточно, нужны еще и организационные полномочия, дающие возможность решать кадровые и бюджетные вопросы. А все вместе должно увязываться с бизнес-задачами, ради которых создается новый цифровой продукт.
Так появилась роль продюсера ИТ-проектов и метод параноика.
Новый подход дал возможность работать над большими и сложными продуктами компактной проектной командой. Так, в частности, мы участвовали в нескольких проектах для Сбербанка и Визы. Продюсирование и проектирование – две ключевых компетенции метода параноика – позволили управлять распределенной командой, привлекая по мере необходимости отдельных сильных специалистов и группы разработчиков из продакшн-компаний.
Поиск модели работы над проектами, в которых создание продуктов разделяется на проектирование и разработку, был каким угодно, только не простым. Часто очевидные впоследствии решения закрыты от вас сложившейся практикой работы тысяч людей. Непонятно, на каком основании вы должны взять на себя смелость
