отдельных бизнесов и т.д.);
уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта;
уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций;
• во-вторых, в жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки, обусловленные уже сложившимися представлениями о бизнесе;
• и в третьих, полезно помнить, что стремление к упорядочению и формализации – к этим неотъемлемым составляющим планирования – способно убить живое начало в любом творческом деле.
К началу 1970-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась действием новых факторов, сущность и пояснения которых могут быть изложены в удачной трактовке ([1], с. 33), следующим образом. К новым факторам, о которых идет речь, относятся:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточной эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии коммерческой организации, представленное в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Генри Минцберга и др. крупных исследователей;
4) внедрение в бизнес-практику ряда ведущих консалтинговых фирм новых методов решения стратегических проблем развития организаций.
Сложившаяся ситуация ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту^], с. 33):
начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola и ряд других ведущих американских компаний;
в 1973 г. в США была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту, и этот год можно считать годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Причины и сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту И. Ансофф видит в следующем ([3], с. 263): «Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое
