zielgerichteten Auswertung von Fehlzeitenstatistiken und Befindlichkeiten Langzeitabsenzen und Arbeitsunfähigkeiten vorhersagen. Werden Erkrankungen von den Betroffenen als so plötzlich erlebt, liegt das oft auch daran, dass sie vorhandene seelische oder körperliche Missempfindungen nicht ernst genommen haben, jedenfalls nicht ernst genug, um ernsthafte Veränderungen ihres Lebensstils einzuleiten.
Bemerkenswerterweise zeigt unsere Analyse über fünf Jahre hinweg in einem Akutspital von 66 Mitarbeitenden mit problematischen Fehlzeiten in ersten Jahr der Analyse, dass die allermeisten in den Arbeitsprozess zurückkehren, wenn der Arbeitgeber ihnen die Möglichkeit dazu gibt.
In den darauffolgenden Jahren weist die Hälfte dieser Mitarbeitenden keine auffälligen Fehlzeiten mehr auf. Allerdings verlassen im ersten Jahr nach der längeren Fehlzeit ca. 10 % dieser Mitarbeitenden ihren Arbeitgeber. Dieser Anteil ist nach weiteren drei Jahren auf 42 % angestiegen. Man kann nur vermuten, dass sie sich nach einer gesundheitlichen Krise eine Tätigkeit suchen, die besser zu ihren Erwartungen, Fähigkeiten und Interessen passt. Nur 15 % der Mitarbeitenden mit problematischem Absenzverhalten zeigen auch nach vier Jahren noch auffällige Absenzen.
Abb 3: Vorhersage von Langzeitabsenzen.
Aber nicht nur jene Mitarbeitenden mit häufigen oder längeren Fehlzeiten sollten im Auge behalten werden. Auch in der Gruppe der Mitarbeitenden ohne Absenzen gibt es eine Untergruppe Mitarbeitender, die nie bei der Arbeit fehlen. Vielleicht aufgrund eines falsch verstanden Pflichtgefühls oder der Angst, dass Krankheit als Schwäche oder mangelnde Leistungsbereitschaft gedeutet wird, unter Missachtung grundlegender körperlicher Bedürfnisse. Diese Mitarbeitenden haben ein deutlich erhöhtes Sterberisiko im Vergleich zu jenen, die innerhalb des untersuchten Zeitraums von zehn Jahren 10 bis 20 Absenzen aufwiesen.
Abb 4 Kurzabsenzen als Schutz (Kivimäki et al. 2003).
Deutlich erhöht ist das Sterberisiko jener Mitarbeitenden, die mehr als drei Kurzabsenzen
pro Jahr haben. Dies weist ganz eindeutig darauf hin, dass Kurzabsenzen nicht – wie von Arbeitgeberseite immer wieder gerne diffamierend behauptet wird – ein Motivationsproblem sind, sondern auf massive psychische oder medizinische Gesundheitsrisiken hinweisen. Möglicherweise verbirgt sich hinter häufigen Kurzabsenzen eine schwerwiegende Erkrankung, und nur mithilfe besonderer Willensanstrengungen oder der Einnahme von Medikamenten usw. wird die Arbeitsfähigkeit aufrechterhalten.
Allerdings sollte nicht übersehen werden, dass Fehlzeiten auch ein Artefakt von Arbeitszeitregelungen sind. Starre Arbeitszeiten verursachen mehr Fehlzeiten, weil Mitarbeitende bevor sie zur Arbeit gehen sich zuerst überlegen, ob sie eine ganze Schicht oder einen 8-Stunden-Tag durchhalten. Beantworten sie die Frage für sich mit "nein", bleiben sie lieber zuhause und kurieren sich aus, um am nächsten Tag wieder voll einsatzfähig zu sein.
Bestehen hingegen Möglichkeiten zur Anpassung an kleine individuelle Unpässlichkeiten oder Bedürfnisse durch Gleitzeitregelungen, kommen die Mitarbeitenden einfach ein bisschen später, oder sie gehen früher nach Hause, wenn das Nötigste getan ist.
Eine unsinnige Erhöhung der Fehlzeiten kann auch künstlich erzeugt werden durch Regelungen, die als unfair empfunden werden. Beispielsweise in einem Call-center: Wenn jemand zu spät zum Dienstbeginn kam, wurde diese Verspätung mit einem Eintrag in die Personalakte sanktioniert. Natürlich ist in diesem Call-center fast nie eine Mitarbeiterin zu spät gekommen: Alle haben sich krankgemeldet, wenn sie beispielsweise die S-Bahn verpasst hatten oder sich das Kind mit dem Abschied morgens besonders schwergetan hatte.
Ebenso wirkt die Pflicht, ab dem ersten Tag ein Arztzeugnis vorzuweisen: Aus Fürsorge oder um seiner Patientin / ihrem Patienten einen Gefallen zu tun, werden ÄrztInnen selten ein Arztzeugnis für nur einen Tag ausstellen, sondern bis zum nächsten Wochenende oder zum Ende des Schichtzyklus, um die Erholungszeiten zu maximieren. Einige Organisationen sind daher dazu übergegangen, auf ärztliche Atteste bei Abwesenheiten am Arbeitsplatz unter einer Woche ganz zu verzichten. Bei Mitarbeitenden, die teilweise von zu Hause arbeiten, erübrigt sich diese Arztzeugnispflicht für Kurzabsenzen ohnehin. So sympathisch eine solche Vertrauenskultur auch ist, so schwierig wird es für Arbeitgeber, Gesundheitsgefährdungen rechtzeitig zu erkennen.
2.2 Leistungsabfall
Für Arbeitgeber die unmittelbarste und offensichtlichste Folge sich entwickelnder Krankheiten sind nachlassende Arbeitsleistungen oder das Nichterreichen von Zielen.
Zwar sind Leistungsschwankungen in gewissen Grenzen völlig normal. An einem Tag geht uns die Arbeit ganz leicht von der Hand und alles scheint wie von selber zu gelingen, am nächsten Tag hingegen ziehen sich die Arbeitsstunden dahin wie heisser Teer in der Sommerhitze, und nichts scheint einfach oder leicht zu sein: misslaunige Kunden, Flüchtigkeitsfehler, unfreundliche Kollegen, Computerprobleme, ...
Deshalb sollten – unabhängig von der Tagesform – die Arbeitsleistungen oder erreichten Ziele mindestens des letzten Viertel- oder Halbjahres in Augenschein genommen werden, idealerweise der letzten Jahre.
Im sogenannten Performance-Management wurden die unterschiedlichsten Variablen entwickelt und verwendet. Am leichtesten scheint die Messung der Arbeitsleistung im Verkauf oder bei kurzen, sich häufig wiederholenden Arbeiten zu sein wie z. B. die Anzahl der Telefonanrufe in einem Call-center, aber auch die Dauer dieser Anrufe, Lob von Kunden oder die Anzahl der Reklamationen.
In Versicherungen oder Verwaltungen werden sehr häufig die Anzahl der bearbeiteten Akten, Anfragen oder Anträge und die Durchlaufzeiten als quantitative Gradmesser der Leistung verwendet, die Anzahl der Rekurse oder Widersprüche gegen amtliche Bescheide als Zeichen der Bearbeitungsqualität, die Anzahl durchgeführter Beratungen oder Projekte, Umsatzzahlen, Deckungsbeiträge, Rentabilität, EBIT oder die Fehlzeiten der Untergebenen.
Daneben sollten aber auch andere, weniger leicht messbare Leistungen in Betracht gezogen werden, z. B. die Hilfsbereitschaft gegenüber KollegInnen, das Mitdenken fürs ganze Team oder die Organisation oder auch Ideen für kleinere und grössere Verbesserungen von Abläufen oder der Zusammenarbeit in der Arbeitsgruppe, mit Kundinnen oder Lieferanten.
Ganz wichtig ist es, diese Daumenregel nicht als absoluten Gradmesser zu nehmen, sondern externe Einflussfaktoren auf die Leistung angemessen zu gewichten. Wenn in einem Jahr das Umsatzvolumen in einem bestimmten Beratungssegment um 30 % gesunken ist, dann ist es kein alarmierendes Leistungstief, wenn auch der Umsatz einer Teamleiterin um 30 % gesunken ist. Problemaufrechterhaltende Problemlösegespräche wegen solch eines "Leistungstiefs" sind völlig unnötig.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив
