но эта компания стала и остаётся лидером на рынке области.
Ещё один пример. В группе предприятий, с которыми я уже работала, был приобретен ещё один завод. Представитель собственника сделал запрос на разработку стратегии нового завода. Завод был создан ещё в Советском Союзе, численность работающих достигала когда-то 6000 человек. На момент покупки осталось 150 человек и производство на сохранившемся оборудовании.
Персонал, который работал на заводе до его покупки, был в полном составе с сохранением должностей переведён в новое предприятие. Грядущие изменения и неизвестность, возможная профессиональная непригодность сотрудников пугала. Большая доля сотрудников имела стаж работы на заводе до 20 лет, и они уже пережили несколько смен собственников, которые потихоньку распродавали активы. Постоянная нехватка средств на всё. Сотрудники уже отвыкли даже думать о том, что возможны какие-то инвестиции. На фоне этого стресса им ещё нужно было готовиться к сессии стратегического планирования.
В разработке стратегии принимали участие 27 человек, в том числе 11 человек – специалисты прежнего завода, 4 человека – из нового управленческого состава, 5 человек – представители клиентов, представитель собственника, 2 человека – из холдинга, 3 человека – технические консультанты, генеральный директор этого завода 90-х годов. Это уникальный состав, дающий новое качество работы.
Совместно была разработана стратегия вывода на производственную мощность завода за 3 года. В ходе сессии были скорректированы все разработанные ранее политики: сбытовая, финансовая, кадровая, производственная, ассортиментная, техническая, инвестиционная. Изменилось настроение бывших работников. После прямого общения и совместной работы у работников появилась вера и мотивация.
Правда, жизнь опять внесла свои коррективы. Сторонние технические консультанты, на мнение и экспертную оценку которых опирались, в оперативной деятельности участия не принимали. Сказать легко, сложно сделать, т.е. показатели определяли одни, а выполнять их надо было другим. Не выполнили, и не потому что не хотели, а потому что экспертная оценка оказалась ошибочной.
Зато сделали ценные выводы: следующую сессию проводим без сторонних специалистов, каждую цифру взвешиваем 7 раз. Какое удовольствие было готовить и проводить вторую сессию через год. Совершенно другое настроение участников и при подготовке, и при проведении. Очень много было детально проработано к началу стратегической сессии. На выходе полная уверенность всех участников: «Мы это можем!»
Команда – самый ценный ресурс в реализации стратегии
Моё мнение, что консультант может повлиять на изменение стратегии, на помощь в выборе. Я никогда не обнадёживаю клиента, что у меня есть решение. Более того, говорю сразу, что у меня его нет, что надо искать совместно, внутри. Бизнес-модель, стратегия – это удел
