к употреблению знание. Мы разыскивали идеи, достаточно сильные, чтобы ухватить тонкость и сложность жизни организаций, и все же достаточно простые, чтобы быть полезными. Мы многое позаимствовали из общественных наук, особенно из социологии, психологии, политологии и антропологии. Тысячи руководителей и множество организаций также были нашими наставниками. Они помогли нам тщательно просеять исследования общественных наук, чтобы определить идеи, работающие на практике. Мы сгруппировали представления, почерпнутые как из исследований, так и из практической деятельности, в четыре основных фрейма – структурный, кадровый, политический и символический (Bolman and Deal, 1984). Они в равной мере используются учеными и практиками и описаны в литературе, которую можно найти в библиотеках и на полках книжных магазинов.
Четыре фрейма: не дальше чем в ближайшем книжном магазине. Представьте себе занятого руководителя, который копается в разделе литературы по менеджменту в ближайшем книжном магазине зимним днем 2008 г. Его беспокоят ухудшение результатов деятельности компании и перспектива потерять работу. Ему попадается на глаза книга «Последнее звено: устранение разрыва, который мешает вашему бизнесу» (The Last Link: Closing the Gap That Is Sabotaging Your Business, Crawford, 2007). Листая ее, он обращает внимание на названия глав: «Данные», «Дисциплина» и «Объединение в одно целое» – и фразы: «Все сводится к одному, не так ли? Вы набрали нужные баллы?» и «Новая формула успеха компании в XXI столетии». «Может быть – это и хорошая книга, – говорит себе руководитель, – но уж больно непреклонная».
Затем он берет в руки «Скорость доверия: То, что меняет всё» (The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything)[4] (Covey and Merrill, 2006). Открыв книгу, он читает: «Поговорите с окружающими. При доверительных взаимоотношениях вы можете выразиться неправильно, но люди поймут, что имелось в виду. При отсутствии доверия, даже если вы предельно точны, они все равно истолкуют вас неправильно». «Звучит здорово, – бормочет руководитель, – но малость слащаво. Поищем что-нибудь более приземленное».
Продолжая поиск, он натыкается на «Секреты побед во внутриофисной политике: как добиться своего и повысить авторитет на работе» (Secrets to Winning at Office Politics: How to Achieve Your Goals and Increase Your Influence at Work, McIntyre, 2005). В оглавлении мелькают заголовки: «Забудьте о справедливости, ищите выгоду», «Политические игры: действия и противодействие», «Власть, власть, а у кого она?». Руководитель переваривает идею книги о том, что на работе все мы занимаемся политическими играми, даже если и не хотим признаваться в этом. «Действительно, что ли, все сводится к политической возне? – недоумевает он. – Все это выглядит чересчур цинично. А нет ли чего-нибудь более позитивного?»
Наконец руководитель добирается до книги «5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес» (The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary)[5] (Michelli, 2006). Он размышляет над пятью принципами, которые книга называет основой успеха Starbucks: сделай это своим делом; важна каждая деталь; удивляй и радуй; не противься сопротивлению; оставляй свой след. «Напоминает
Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия: То, что меняет всё. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.
Мичелли Дж. А. 5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес. – М.: Вершина, 2007.
