страны. Однако большинство инициатив по улучшению взаимоотношений были однобокими и преходящими из-за того, что не были нацелены на весь спектр проблем.
Многофреймовое мышление
Обзор четырехфреймовой модели в таблице 1.1 показывает, что каждый из фреймов создает собственный образ реальности. Вас могут привлекать один или два фрейма и отталкивать остальные. Некоторые фреймы кажутся ясными и простыми, а другие – озадачивающими. Но обучение применению всех четырех углубляет вашу способность оценивать и понимать организации. Галилей открыл это, когда создавал первый телескоп. Каждая линза, которую он добавлял, содействовала созданию более точного образа небес. Успешные руководители пользуются той же самой истиной. Подобно врачам они меняют фреймы осознанно или интуитивно до тех пор, пока не поймут сложившуюся ситуацию. Они используют несколько линз, чтобы диагностировать то, с чем столкнулись, и решить, как двигаться дальше.
Таблица 1.1 Обзор четырехфреймовой модели
Предполагаемые преимущества применения множественных перспектив стимулировали появление массы исследований. Данфорд и Палмер (Dunford and Palmer, 1995) обнаружили, что курсы менеджмента, обучающие работе с многочисленными фреймами, давали значительный положительный эффект как в краткосрочном, так и долгосрочном плане и в самом деле, 98 % опрошенных оценили рефрейминг как полезный или очень полезный и около 90 % чувствовали, что он дал им конкурентное преимущество. Другая серия исследований показала, что способность использовать множественные фреймы тесно связана с повышением эффективности руководителей и лидеров (Bensimon, 1989, 1990; Birnbaum, 1992; Bolman and Deal, 1991, 1992a, 1992b; Heimovics, Herman, and Jurkiewicz Coughlin, 1993, 1995; Wimpelberg, 1987).
Многофреймовое мышление требует выхода за пределы узких и механистических способов понимания организаций. Трудно сказать, сколько раз руководители говорили нам, что они находили «единственно правильное» решение проблем. Такие заявления обнажают недостаток и воображения, и мужества, выдают парализующий страх перед неопределенностью. Возможно, удобно думать, что неудача была неизбежна и мы сделали все, что могли. Но невероятно раскрепощающим может быть понимание, что всегда есть и другие способы решения любой проблемы. Те, кто владеет искусством рефрейминга, говорят об ощущении выбора и могущества. Руководители лишены свободы только в той степени, в какой их сдерживает палитра имеющихся идей.
Фильм Акиры Куросавы «Расёмон» представляет одно и то же событие так, как его видят несколько свидетелей. Каждый рассказывает свою историю. Организации наполнены людьми, которые имеют собственные представления о том, что происходит и что должно происходить. Каждая версия содержит частицу истины, но каждая является продуктом предубеждений и «белых пятен» ее создателя. Никакая отдельно взятая история не является достаточной, чтобы сделать организацию действительно понятной и управляемой. Эффективным руководителям требуются разные
