сегментом рынка, тратит много средств на изучения потребностей этого сегмента и пытается лучше конкурентов удовлетворить эти потребности. Яркий пример – деятельность в Нижнем Новгороде швейцарского Фонда – некоммерческой организации, поддерживающей в регионе деловые услуги для малого и среднего бизнеса (с численностью до 200 человек).
2.1. СТРАТЕГИЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
В соответствии со сказанным выше, рекомендуется не просто сформировать набор корпоративных стратегий фирмы, полученных, в частности, в результате SWOT-анализа, а определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.
При формулировке стратегий следует повторно обратиться к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны по отношению к различным группам ее конкурентов.
2.2. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЯ (БИЗНЕС-ЕДИНИЦ)
Следующим шагом алгоритма будет определение стратегий бизнес-направлений.
В западной практике чаще приходится встречаться с понятием бизнес-единиц – относительно самостоятельных структурных подразделений компании, деятельность которых отличается друг от друга.
Для монопродуктовой фирмы создание бизнес-единиц обычно не оправдано.
В российских условиях (отличающихся своеобразием налогового законодательства) часто компания создает несколько юридических лиц, связанных в одну технологическую цепочку. Такое деление, например фирмы средних размеров, может позволить в первые годы работы новых юр. лиц получить дополнительные налоговые льготы. С другой стороны, фирма может быть очень крупной, ее отдельные подразделения занимаются отличными видами продукции, но все подразделения входят в одно акционерное общество. И в том и другом случае удобнее говорить о бизнес-направлениях, в которые могут входить или отдельные структурные подразделения компании или, наоборот, несколько юридических лиц. Например, горьковский автозавод может разработать стратегию для таких бизнес-направлений, как производство легких грузовиков, легковых автомобилей представительского класса и др.
Разработка стратегии бизнес-направлений должна выполняться самостоятельно (каждое бизнес-направление функционирует на своем специфическом рынке), и в то же время стратегии бизнес-направлений должны быть гармонично увязаны с общей корпоративной стратегией фирмы, было бы хорошо, если бы взаимодействие таких бизнес-направлений было основано на принципе синергии.
Рис. 5. Пирамида стратегий
ПРИМ. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ будут рассмотрены в следующей книге этой серии.
3. Шаги алгоритма
СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА
Введение – «правила игры» – они представлены выше
Справка
