не ново, но сегодня эта практика распространилась особенно широко. В ходе опроса более 500 менеджеров в глобальных компаниях мы обнаружили, что 81 % тех, кто работает в командах, одновременно задействованы еще в нескольких других. Кое-где эта цифра даже выше – например, 95 % в наукоемких отраслях.
Почему мультикомандность стала практически повсеместной? По ряду причин.
Во-первых, организации должны опираться на опыт нескольких дисциплин для решения большинства серьезных и сложных проблем. Предприятия борются с рисками кибербезопасности, которые охватывают такие разные области, как финансы, логистика и транспорт. Энергетические компании координируют глобальные мегапроекты, в том числе и открывают новые ресурсы. Транспортные и логистические фирмы доставляют эти ресурсы из пункта А в пункт Б независимо от состава груза и того, насколько пункты удалены друг от друга. Крупные строительные и производственные проекты в таких областях, как, например, авиаперевозки и городская инфраструктура, требуют тесного сотрудничества между подрядчиками и органами государственного регулирования. В этих условиях организации не могут полагаться на универсалов, предлагающих комплексные решения. Они должны учитывать мнения экспертов с глубокими познаниями в различных областях. (Подробнее об этом см. в статье Getting Your Stars to Collaborate: HBR, January – February 2017.)
За последние 15 лет мы изучали соотношение выгод и потерь от мультикомандности с таких позиций, как человеческий капитал, использование ресурсов, управление качеством и удовлетворенность клиентов. Мы:
● провели углубленные исследования восьми глобальных компаний в сфере профессиональных услуг, где мультикомандность является нормой, включая статистический анализ баз данных и кадровых отчетов;
● опросили более 500 менеджеров среднего звена в глобальных компаниях, представляющих широкий спектр отраслей и профессий, для изучения тенденций в разных организациях и регионах;
● продолжаем исследование в технологической компании по оказанию услуг на 5000 рабочих мест, которая пытается оптимизировать мультикомандность; на сегодняшний день мы провели более 50 интервью с руководителями компании и лидерами групп, кроме того, мы разрабатываем организационные эксперименты для проверки передового опыта и сбора данных по таким параметрам, как эффективность процессов, утомляемость сотрудников и удовлетворенность клиентов;
● продолжаем исследование моделей с помощью наших агентов, чтобы понять законы поведения больших систем взаимосвязанных команд; также мы применяем симуляции для моделирования мультикомандности, фокусируясь на понимании отношений между размером команды, процентом пересечений между группами и количеством проектов, в которые вовлечен каждый из сотрудников.
Во-вторых, из-за плотности рынков и уменьшения территориальных и отраслевых барьеров организации теперь испытывают все большее давление, побуждающее их сокращать издержки и растягивать ресурсы. Как отметил один
