мы провели с ней несколько дней, работая вместе, и я понял, что она интроверт, которому просто нужно время, чтобы обработать идеи, прежде чем ответить. Кроме того, поскольку она никогда не видела вживую никого из команды, ей было трудно отслеживать, кто и что сказал во время голосовых конференций; она узнавала только специфический акцент нашего босса».
После того как дизайнер поделился этим открытием с руководителем группы, команда переключилась на видеозвонки, чтобы каждый мог видеть Сильвию и она, в свою очередь, была уверена в том, что комментирует высказывание, обращаясь к его автору, а не к кому-то еще.
Ритуал запуска рабочей группы – по возможности персонифицированный – очень помогает, особенно если участники расскажут о целях своего личного роста. В McKinsey каждый член команды, включая лидера, объясняет, как он планирует использовать этот проект для создания или улучшения какого-то важного навыка. Такой уровень открытости не только побуждает людей показывать свои слабости (что, по сути, и является доверием), но также позволяет членам команды понять, как именно они могут помочь друг другу.
Ритуал запуска может показаться ненужным шагом, если все уже знакомы и готовы к погружению в процесс, но исследования показывают, что такой старт проекта может повысить производительность команды на 30 %, отчасти потому, что они усиливают одноранговую ответственность. Заранее уточняя роли и цели и устанавливая групповые нормы, вы даете людям возможность узнать, чего им ожидать от своих коллег. Это необходимо в любой команде, но особенно имеет значение в организациях, где распространена мультикомандность и люди одновременно имеют несколько наборов ролей, целей и норм для успешной работы по разным направлениям.
В командах, где ротация особенно высока, вам необходимо периодически делать «перезагрузку» при принятии новых членов и для того, чтобы оценить и актуализировать согласованные ранее процессы и ожидаемые результаты. Хорошим правилом будет делать это каждый раз, как только обновилось 15 % команды.
Составляйте карты навыков членов команды. Досконально изучите возможности, которые каждый привносит в проект, – узкотехнические навыки и более широкие познания, такие как знакомство с процессом принятия решений клиентом, или опыт ведения переговоров, или понимание основного целевого рынка. Убедитесь, что все осознают, какой именно вклад вносит в общее дело каждый участник. Это увеличивает шансы на то, что члены команды будут учиться друг у друга. Гордость, с которой люди делятся своими знаниями, и сплоченность, которой способствует наставничество со стороны коллег, часто не менее ценны, чем фактические знания, которыми они делятся.
Как и в случае с запуском, составление карты навыков может показаться излишним, если многие участники уже работали вместе. Но мы обнаружили, что даже в таких командах распространено устаревшее понимание о вкладе отдельных членов и часто их опыт не согласуется с опытом товарищей по группе. В результате
