длительные перегрузки;
♦ может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы работать быстро;
♦ может ли легко и эффективно изменять приоритеты;
♦ насколько требователен и точен в мелочах;
♦ будет ли исполнять политику фирмы;
♦ насколько хорошо может работать без инструкций;
♦ гибок ли в спорных ситуациях;
♦ может ли быстро добиваться продаж;
♦ насколько знающ и чуток;
♦ насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;
♦ каковы его моральные устои и почему;
♦ какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его
труда;
♦ какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;
♦ какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;
♦ как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;
♦ в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;
♦ как получить наибольшую отдачу от сотрудника;
♦ кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.
Известно, что при сдельной оплате мастера стремятся завысить счета. А при почасовой оплате никого не заставишь работать. Для преодоления этой ситуации придумана система, опробованная в некоторых европейских сервисах, – платить в соответствии с впечатлениями клиентов (ТЗК – точка зрения клиентов). Выясняют ТЗК так:
♦ через несколько дней после ремонта клиенту звонят из call-центра, где операторы отмечают комментарии клиентов по разным параметрам обслуживания;
♦ занесенные в систему жалобы автоматически отправляются по электронной почте соответствующим менеджерам;
♦ статистика из этой системы определяет уровень оплаты сотрудников.
В одной из российских дилерских компаний оценка эффективности работы сотрудника складывается из количественных показателей (в штуках, сумме, процентах и т. д.) и ТЗК (точки зрения клиента). При этом качество обслуживания клиентов включено в систему мотивации и составляет около 10 % заработной платы.
Аттестация сотрудников
Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.
Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.
Аттестация проводится в следующих случаях:
♦ выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;
♦ планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;
♦ предстоящее обсуждение вопроса
