похвалите сотрудника за дела, заслуживающие одобрения.
После этого прямо переходите к тому, что не способствует успеху у клиентуры.
Предоставьте подчиненному возможность объяснить свое поведение и внимательно выслушайте его.
Законспектируйте для себя его основные аргументы.
Перечислите эти аргументы еще раз в своем ответе. Попросите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.
Используйте эти предложения для выработки мер, подходящих для устранения существующих проблем.
Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответственность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле одного.
Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.
Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.
Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Давайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер.
При необходимости напоминайте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.
Трехмерная аттестация
В процессноориентированных командах аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Добавление двух векторов имеет важные преимущества. Оценка “по горизонтали” шире обычных забот сотрудника. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. В такой системе руководителю приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений, нацеливанию своих усилий на удовлетворение клиентов, роль менеджера вырождается.
