коммуникации с высокой степенью доверия. Понимание маркетинговой субъектности каждого из элементов организационной структуры позволяет правильно распределить и реализовать функции маркетинга
3. Следует определить другие организации, которые могут оказывать влияние на маркетинг спортивной школы и заинтересованные в достижении успешных результатов ее деятельности стейкхолдеров. К их числу относятся учредители, партнеры, спонсоры, местные жители, представители бизнеса, общественные организации и т. п.
Например, учредитель или владелец спортивной школы определяет основные стратегические направления ее развития, в том числе и маркетинговые приоритеты. Маркетинговая субъектность стейкхолдеров требует согласования и даже взаимодействия, иногда для этого требуется дополнительные организационные решения.
4. Необходимо четко сформулировать миссию и ценности спортивной школы. Эти стратегические средства маркетинга помогают определить смысл ее существования и позиционироваться в рыночном и социальном пространстве. Так, если школа берет на себя миссию вовлечение детей в занятия спортом, формирования у них необходимых навыков, то весь ее маркетинг будет иметь явную социальную направленность. Если же спортивная школа выбирает миссию, связанную с подготовкой взрослых спортсменов, то ее маркетинг будет выстраиваться с прицелом на получение прибыли от оказания услуг. Система ценностей субъекта маркетинга выстраивается на основы выбранной миссии и используется вместе с ней для сплочения персонала и для коммуникаций с целевыми аудиториями.
Различные спортивные организации имеют типовую субъектность, которая определяется их миссией. Например, все спортивные школы, независимо от их разновидностей имеют миссии, связанные с обучением спортивным навыкам и их совершенствованием.
5. Необходимо проанализировать бизнес модель субъекта маркетинга – спортивной школы. Речь идет прежде всего о тех принципах, на которых базируется ее деловая деятельность, структуре источников финансирования, способах обслуживания клиентов, уникальности, а также о сильных и слабых сторонах.
Например, спортивная школа, работающая по франшизе известного футбольного клуба, строит свою бизнес-модель на основе стандартов франчайзера (владельца франшизы), ориентируясь на получение максимальной прибыли от оказания спортивных услуг. Пользуясь возможностями известного бренда, у такой школы есть хороший шанс стать центром притяжения. Вместе с тем ее основной продукт может существенно отличаться от продукта муниципальной футбольной спортивной школы, команды которых принимают участие в официальных соревнованиях (первенство города и т.п.). Франчайзинговая школа обычно предлагает программы формирования навыков и их совершенствования, не формируя команды для официальных соревнований.
В зависимости от типа
