от руководителя: «Отчетов не будет, и предложение по автоматизации документооброта внутри компании пока реализовать не полу- чится, так как это требует денег на обработку и настройку программы. Но будь добр, увеличь выработку в продажах на одного менеджера. Мне не важно, чем они занимаются в течение дня, но продавать неликвиды они должны быстрее и эффективнее». Или: «Нам не нравятся твои методы управления. Да, текучка в отделе уменьшилась, финансовые показатели растут, и клиентские тоже нача- ли прибавляться, но ты слишком требователен не только к своим сотрудникам, но и к смежным подразделениям – бухгалтерии в части отчетов и разнесения выписок, IT специалистов в части отказоустойчивости системы и к маркетингу в части продвижения товара».
Бывает, конечно, по-разному, и пусть каждый руководитель (да и наемный
сотрудник) сам решает, как ему быть в таких ситуациях. Но зачем брать сильных экспертов и не использовать их головы на 100 %?
Если разобрать пример опытного специалиста по шкале А. Саенко, то тут тоже есть интересные выводы. Их мотив – «признание», и они требуют больше подхода в режиме «советоваться»: «Слушай, Петрович, я тут думаю, как ускорить процесс проведения инвентаризации на наших магазинах. Я смотрю, что допол- нительный ТСД вроде внедрили, а скорость не растет. Что думаешь, какие есть идеи?». Да, сотрудники этой категории могут быть излишне самоуверенны, и в ответ на неудачу обвинять всех и вся вокруг, но только не себя. Но вы ведь уже знаете об этом, а значит, готовы и вооружены. А теперь подумайте, как часто вы делаете именно так? Как часто видите, что другие руководители поступают именно так в своей работе? Понимаете, насколько это простые инструменты? И поверьте мне – рабочие. Но исполняем ли мы их? Чем не парадокс?
Проанализируйте каждого сотрудника из своего ближнего круга по шкале мастерства. Определите, с кем из них есть смысл скорректировать свою работу для повышения эффективности и взаимопонимания.
Так что же мешает нам делегировать? Наиболее частые ответы приведены ниже.
•
Менеджер
настолько
занят
работой,
что
ему
не
хватает
времени
на
объ- яснение
делегируемых
заданий и
контроль
их
выполнения.
•
Менеджер не осведомлен о
приоритетности задач
и проблем,
чтобы знать, что
именно нужно
делегировать
своим
сотрудникам
–
это часто
свойственно для линейных
руководителей.
