доказано обратное.
Это необычная позиция, в большинстве бизнесов применяется другая: давайте попробуем это ввести, а потом, если не понравится, уберем.
Я предлагаю считать, что расход на обеспечение не нужен до тех пор, пока не будет аргументированно и весомо доказано, что он необходим.
Чтобы ваши сотрудники не стали каждый день твердить: «Мы без этого жить не можем».
Повторяю: я говорю о расходах на обеспечение. Стратегических расходов этот подход не касается.
Приведу примеры нерационального расходования ресурсов, того, как можно значительно сэкономить.
Вы – директор компании, которая насчитывает 15–20 человек. Наверняка у вас есть два менеджера, выполняющих работу, с которой вполне может справиться один. Или полтора.
В госструктурах ситуация еще хуже: порой 10 человек делают то, что под силу одному эффективно работающему сотруднику. Но госструктуры – отдельный разговор…
Возьмем для примера отчеты. Вы можете заставлять сотрудников формировать пять отчетов там, где на самом деле достаточно и двух. Или требовать избыточные данные, которые на самом деле вам не очень нужны, а работники тратят время на их расчет и заполнение бумажек.
Однажды у меня состоялся интересный разговор со знакомым топ-менеджером. Его пригласили на должность генерального директора в одну крупную финансовую корпорацию в России. Когда-то я брал у него интервью для одной из своих книг (см. мою книгу «ТОП-менеджер»[2]). Он рассказал мне такую историю.
Когда мой знакомый пришел в эту компанию, там была огромная бюрократия и масса бумажных процедур (финансовые корпорации этим грешат). Он взял и убрал весь внутренний документооборот, а через неделю постепенно стал вводить самые необходимые отчеты.
Оказалось, что для эффективного управления достаточно 40 % отчетов, которые писали раньше!
При этом все стали работать быстрее и эффективнее. Зачастую мы перебарщиваем с бумагами, а бюрократия, если ее не контролировать, разрастается.
Следующая область, где неэффективно используются затраты на обеспечение, – площадь офисного помещения. В большинстве компаний она в полтора-два-три раза больше, чем нужно. При этом расходы на офис часто существенны.
Компьютерная мощность тоже бывает излишней: сотрудникам, которые сидят и что-то печатают в Word или делают в 1С, совсем необязательно иметь новейшую технику.
Другой пример – длительные совещания. Когда я был вице-президентом одной из финансовых компаний, у нас еженедельно проходили совещания примерно по четыре часа.
Все их ненавидели, потому что вопросы, касающиеся непосредственно тебя, занимали буквально 20–30 минут, остальное время ты сидел и просто слушал.
Давайте посчитаем. Если на совещании присутствуют шесть человек со средней зарплатой, например, 80 000 рублей (у шефа, понятно, намного
http://finance1.ru/books.
