– сотрудники, которых постоянно что-то не устраивает. При этом они работают гораздо менее эффективно, чем вы.
Получается интересное положение, когда на вас все давят и вы за все отвечаете. Например, если работник совершил ошибку, ответственность все равно на вас. Хотя если грамотно управляете, то и ему достанется.
Вы должны понимать: управление бизнесом – не самое приятное занятие. И значит, оно должно хотя бы адекватно оплачиваться.
Делегирование: когда начинать
На этапе рождения бизнеса мало делегирования. Почему? Потому что зачастую сам владелец толком не понимает, что делает. Точнее говоря, понимает, но объяснить или описать это человеческим языком тяжело.
Потом становится страшно делегировать. Ведь до этого директор сам постоянно общался с клиентами и лучше всех научился это делать. А теперь поручать это кому-то другому?
Сотрудник однозначно будет справляться с делом хуже собственника, потому что его уровень мотивации на порядок ниже. Это нужно учитывать. Система должна работать с учетом того, что на вас работают обычные люди, а не звезды.
О стартапах
На стартапе важна скорость: решили что-то сделать – пошли и сделали. Чем крупнее компания, тем больше времени это занимает. У молодой фирмы больше гибкости.
Здесь практически нет оргструктур и регламентов. Возможности для первых сотрудников огромные, но и ваши риски велики.
Если вы проходите данный этап, начинается стремительный рост, возникает эйфория. Будущее видится в розовых тонах, нам кажется, что если мы увеличили оборот в четыре раза за пару месяцев, значит, можем все, что угодно.
Здесь возникает следующая проблема – есть куча денег и одновременно масса возможностей. Но куда именно вкладывать, непонятно.
Иногда это приводит к полному банкротству. Владелец думает, что теперь-то ему все по плечу, берет лишние кредиты или вкладывается в неправильную рекламу.
Вы должны понимать, что если произошел резкий взлет по продажам – это значит, что вам нужно срочно останавливаться и подтягивать тылы. Если вы продолжите взлет, какое-то время будет здорово, а потом настанет сильный кризис.
Если на стартапе главная цель – заработать, то потом – укрепиться. Когда мы что-то заработали, необходимо это удержать.
Следующий этап – юность. На этом этапе вам уже никуда не деться от делегирования. Причем нужно не просто делегировать задачи, а поручать кому-то элементы управления. Например, важно снять с себя основные вопросы по бухгалтерии.
Здесь нужно меньше полагаться на интуицию и больше планировать.
Мы планируем, как будет развиваться компания, что нужно сделать, какие новые продукты ввести, как выходить на новые рынки, где находить партнеров.
Вследствие делегирования появляются руководители отделов. Система разрастается. Продажи растут. Но при этом падает прибыльность.
