Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей. Сергей Бернадский

Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей - Сергей Бернадский страница 31

Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей - Сергей Бернадский

Скачать книгу

– определить полномочия сотрудников.

      Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.

      Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».

      Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.

      То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?

      Человеческий фактор

      Самая большая проблема – человеческий фактор. Необходимо понимать, что при любой возможности люди не будут следовать вашему плану.

      Какой бы договор вы ни подписали, если люди его нарушают, а вы ничего не делаете, контроль бесполезен. То же касается плана проекта: если вы написали план, а люди по нему не работают, в нем нет смысла.

      Еще один закон управления: «Тот, кто делает, не должен контролировать». Если один сотрудник делает отчет, проверять его должен другой.

      Отдел производства и отдел контроля – несмешиваемые вещи. Если они начинают дружить, значит, пора вводить другой

      контроль. И чтобы контролировать, нужно разбираться в том, что проверяешь.

      Сдача проекта

      После сдачи проекта наведите порядок: верните людей на привычные места, закройте счета, вознаградите тех, кто этого заслуживает.

      Далее – разбор полетов: что было сделано хорошо, что могло быть сделано лучше.

      После того как проект сдан, смотрим, совпала ли реальность с нашим прогнозом. Высчитывайте коэффициенты, чтобы не промахнуться в следующем проекте.

      План-фактный анализ

      После завершения проекта смотрим, сколько запланировали и реально потратили, отмечаем разницу и отклонения. Каждое критическое отклонение учитываем.

      2 % – небольшое отклонение, 10 % – уже существенное.

      Стройте такой план на каждый месяц. В дальнейшем вы сможете учитывать погрешности при планировании.

      Средняя статистка по индустрии вам ничего не даст. Необходимо накапливать собственную статистику.

      Есть закон Мэрфи: «Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так». Но есть и обратная сторона: если заложен бюджет на риски, проблем будет меньше.

      Все сводится к тому, знаем ли мы, как себя вести, когда происходит что-то не то.

      Как поддерживать дисциплину

      Работники будут постоянно тестировать вас на слабые места: выходить за установленные рамки и смотреть, что получится. Как дети.

      Необходимо заранее устанавливать рамки. Если человек выходит за них – предупреждение. Еще раз – штраф. Три раза подряд не понимает предупреждения – увольняете.

      По-человечески вы понимаете людей, но правила есть правила.

      Работник

Скачать книгу