. – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.
ISBN 978-5-9614-2038-8
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Я глубоко благодарен Рейчел Сток, без поддержки и энтузиазма которой эта книга никогда бы не появилась
Предисловие
Большинство из нас (как я предполагаю) хочет делать свою работу хорошо. Большинство (и это нетрудно предположить) хочет занимать ответственные посты, получать большие зарплаты, чувствовать себя уверенно, наслаждаться высоким положением и предвкушать светлое будущее. Потому мы и стараемся делать свою работу как можно лучше, ожидая, что нас за это будут уважать, наградят и повысят.
А вот тут-то мы все и ошибаемся (это уж я знаю наверняка).
Разумеется, к любой работе нужно подходить очень ответственно. Растяпе, бездельнику или психопату в будущем ничего не светит. Однако Ричард Темплар прямо указывает, что в логике, которая подразумевает, что чем лучше мы будем работать, тем стремительнее взлетим по служебной лестнице, кроется один существенный пробел. Автор этой книги утверждает, что каждый из нас делает одновременно два дела, хотя далеко не каждый это осознает, думая лишь о своих непосредственных задачах – выполнить план продаж, сократить потери рабочего времени, вовремя подготовить месячный отчет и т. д. Но есть еще одно дело, менее конкретное, но более значительное – заставить организацию работать. Когда окружающие начнут считать вас не просто штатной единицей, а человеком, способным решить проблемы компании, можете считать, что вы сумели выделиться из общей массы. Как это сделать? Ответ простой: читайте эту книгу. Следуйте Правилам.
Познакомившись с этой книгой, я понял, что Правила всегда были в моем подсознании, однако мне так и не удалось сформулировать и проанализировать их так же ясно и четко, как это сделал Ричард Темплар. Когда я работал на радиостанции ВВС, мне приходилось проводить множество собеседований с претендентами на различные вакансии и в большинстве случаев у меня было чувство, что это не тот материал, из которого можно сделать топ-менеджера. Было ли что-то не так с их одеждой, походкой, речью? Наверное, всего понемножку, но основная причина крылась в чем-то общем, в их образе мышления и поведении, которые так или иначе влияли на все остальное.
Практически все соискатели твердили о своих успехах и достижениях на предыдущей работе, что было вовсе не обязательно. Мы и так все про них знали: прошлые заслуги послужили для них входным билетом на интервью, и размахивать этим билетом было совершенно незачем. Удивительно, как мало они задумывались о проблемах, которые им пришлось бы решать, получи они эту работу, – не говоря уже о более глобальных проблемах, которые стояли перед ВВС. Они понятия не имели о Правилах.
Питер Друкер, американский гуру менеджмента, предложил различать продуктивность и эффективность: в первом случае это означает делать работу правильно, во втором – делать «правильную» работу. Ваш босс непременно расскажет вам, как делать работу правильно, однако что такое «правильная» работа, вам предстоит разбираться самому. Для этого, возможно, придется не раз внимательно взглянуть на мир, раскинувшийся за стенами вашей конторы, – каковы его потребности, как они изменяются со временем и что должна делать (или перестать делать) ваша организация, чтобы жить и процветать в этом мире.
Я хорошо помню, как брал интервью у руководителей двух больших корпораций. В свое время они начинали карьеру вместе с сотнями других, таких же амбициозных и многообещающих, выпускников колледжей. Я поинтересовался, почему именно эти двое, а не те, другие, смогли взобраться на самую вершину. Первый ответил, что точно не знает, но каждый раз, когда он оставлял какую-то должность, ее тут же упраздняли. Второй тоже не знал, но в его случае все происходило наоборот – любая должность, которую он когда-либо занимал, просто не существовала до того, как он начинал работать в этом качестве. И первый, и второй были яркими примерами людей, сумевших сосредоточиться на «правильной» работе, способных мыслить как главы компаний даже тогда, когда они еще были в статусе менеджеров низшего или среднего звена. У меня нет ни малейшего сомнения в том, что они следовали и другим Правилам, поскольку всегда производили впечатление людей, способных на большее. И – в точности по Ричарду Темплару – они пользовались уважением и поддержкой коллег на всех уровнях. Иначе и быть не может – вы никогда не станете преуспевающим руководителем, если вас окружают озлобленные, обиженные и деморализованные подчиненные.
«Правила карьеры» – это прежде всего руководство для менеджеров, открывающее глаза тем, кто стремится взобраться на вершину, но не может выбрать правильный маршрут. Кроме того, эта книга в значительной степени предназначена и самим организациям:
