показатели совокупного акционерного дохода (TSR)[2]. Добивались они этого за счёт уникальных продуктов и услуг, использования эффекта масштаба и предельной эффективности работы – вся их деятельность была направлена на победу в глобальной системе, в которой благодаря либерализации торговли и развитию принципа мультилатерализма правила стали чёткими, а результаты затраченных усилий – предсказуемыми. Сегодня ни былые ценностные предложения, ни операционные и организационные стратегии, ориентированные на увеличение масштабов деятельности и повышение эффективности, более не служат достаточным условием для достижения требуемого уровня TSR, не говоря уже о долгосрочном его поддержании. В 1965 году средняя публичная компания, раз войдя в индекс S&P 500, оставалась там целое поколение – примерно тридцать три года. Однако к 2016 году этот период сократился до двадцати четырёх лет[3]. Сходным образом, по выводам аналитиков BCG, сокращается и срок жизни самих публичных компаний – с приблизительно шестидесяти лет в 1970 году до менее чем сорока в 2010 году[4]. Всё меньше у руля компаний находятся и их руководители[5]. Увеличивается разрыв между наиболее и наименее результативными игроками, а поддерживать высокий уровень TSR становится сложнее и сложнее[6].
Заглянув внутрь всё более уязвимых современных организаций, будь то местных или глобальных, мы найдём целый ворох проблем, которые не позволяют им в эти неспокойные времена стабильно демонстрировать выдающиеся показатели акционерного дохода, не говоря уже о том, чтобы становиться проводником положительных перемен в обществе. Руководители продолжают проталкивать устаревшие ценностные предложения, которые уже никому не нужны. Они упорно поддерживают громоздкий, съедающий прибыли глобальный бизнес, несмотря на то, что местная конкуренция и экономический национализм на некоторых быстрорастущих рынках создают новые вызовы. Их связывают по рукам и ногам внутренние процессы и культура, которые не дают им понять стремительно меняющуюся клиентуру и выстроить долговременные связи с потребителями. Они увязли в традиционных методах кадровой работы, мешающих им привлекать, вдохновлять и удерживать лучших новаторов, разработчиков, исследователей данных и специалистов по цифровому маркетингу. В довершение всего, правительства, население, потребители и работники – все требуют от лидеров ответственнее относиться к вопросам защиты окружающей среды и внимательнее – к проблематике устойчивого развития. Как сказал глава нашей компании Рич Лессер: «Вследствие пандемии глобальные тенденции заметно ускорились, проблемы усугубились, а будущее стало ближе». Планка результативности для компаний изменилась, и прежних бизнес-моделей, которые так долго и хорошо работали, в ближайшие годы будет уже недостаточно. Руководители организаций понимают, что необходим новый набор готовых стратегий для «постковидного» мира, но что должно войти в этот набор
Мы можем представить себе совокупный акционерный доход (TSR) как состоящий из трёх основных компонентов: (1) роста прибыли, (2) увеличения цены акций и (3) денежного дохода для акционеров. Подробнее см. в Gerry Hansell et al., “The Dynamics of TSR Turnarounds,” BCG, July 15, 2014, downloaded April 6, 2020, at https://www.bcg.com/publications/2014/value-creation-strategy-dyamics-tsr-turnarounds.aspx.
Scott D. Anthony et al., “2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction Is Accelerating,” Innosight, accessed December 10, 2019, https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/.
Martin Reeves and Lisanne Püschel, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations,” BCG, December 2, 2015, https://www.bcg.com/publications/2015/strategy-die-another-day-what-leaders-can-do-about-the-shrinking-life-expectancy-of-corporations.aspx.
John D. Stoll, “CEO Tenure Is Getting Shorter. Maybe That’s a Good Thing,”
Hans-Paul Bürkner, Martin Reeves, Hen Lotan, and Kevin Whitaker, “A Bad Time to Be Average,” BCG, July 22, 2019, https://www.bcg.com/publications/2019/bad-time-to-be-average.aspx.
