всей нашей энергии, – замечает Н. Чандрасекаран, текущий председатель Tata Group. – Каждая [наша бизнес-]единица ставит в приоритет подходящий для неё тип роста: рост выручки или прибыли, развитие навыков или кадров, более глубокие отношения с клиентами. Для нас рост – понятие целостное, а не одномерное»[11].
Возможно, цифровые компании раньше других расстались с традиционными стратегиями, однако долгосрочный успех TCS, John Deere, Mastercard и им подобных позволяет предположить, что в новую эпоху волатильности условия игры всё в большей степени становятся равными для всех. Отдельные традиционные игроки в разных отраслях стараются не сдавать позиций, перенимая у цифровых фирм методы использования новых технологий и инновационные стратегии, которые они могут применить в текущей работе, извлекая таким образом максимум выгод из собственных масштабов и создавая новые формы преимуществ. Siemens, Philips, Nokia – все эти компании трансформируются, стремясь повысить собственную стрессоустойчивость, улучшить показатели рентабельности и при этом эффективнее и оперативнее реагировать на новые социальные и экологические запросы. Так же поступают и многие другие компании в сферах розницы, финансовых услуг и потребительских товаров. Почему им удаётся столь успешно справляться с вызовами «разорванных времён», в то время как другие терпят неудачи? Какие стратегии позволяют им добиваться успеха? И как начать подстраивать эти стратегии под вашу собственную компанию?
Три силы, которые меняют мир
В 2016 году в материалах Всемирного экономического форума нам попалась статья, где говорилось, что «глобализация подошла к концу», а мировой бизнес «вышел за границы нанесённых на карту областей и углубился в неизведанные земли»[12]. Это утверждение нас поразило, ведь в отношении глобализации и глобального роста руководители множества организаций по всему миру на тот момент были по-прежнему настроены вполне оптимистично. Нам стало любопытно, что действительно изменилось, а что – нет, и есть ли какие-то особенно новаторские компании, которые выступают в авангарде этих изменений. Мы провели исследование нескольких десятков организаций, включавшее в себя интервью с руководителями, анализ стратегий роста и принимаемых ими оперативных мер.
В результате мы пришли к следующему выводу: глобализация не только не закончилась, но даже не собиралась заканчиваться. В том, что касается трансграничных потоков данных, количества международных туристов или даже сумм переводов, отправленных домой иностранными рабочими, глобальная интеграция на самом деле ускорилась. Однако правила игры радикально поменялись, турбулентность усилилась, вследствие чего возникли как угрозы, так и огромные возможности. Некоторые глобальные компании процветали благодаря тому, что их лидеры не упускали эти новые возможности, адаптируя свои организации к новым условиям, что делало их устойчивее к внешним потрясениям. Другие же вели себя более пассивно, цепляясь
N. Shivapriya, “How N. Chandrasekaran’s Second Term at TCS Will Be Different from His First,”
Paul Laudicina, “Globalization Is Dead: What Now?”
