Es gibt Unmengen von Forschungsmaterial, das belegt, dass unterschiedlich zusammengesetzte Teams, wenn ihre Diversität gut genutzt wird, bessere Entscheidungen treffen und innovativer sind. Und es gibt auch Dutzende von Fallstudien, die zeigen, wie Teams ineffektiv wurden, weil sie nicht in der Lage waren, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie die Unterschiede ihrer Teammitglieder bestmöglich nutzen konnten.
Diversität reicht natürlich viel tiefer als die sichtbaren Unterschiede. Sie geht weit über Rasse, Alter und Geschlecht hinaus. Wenn nur das allein zählte, würden Sie beim Blick auf mein Team denken, wir wären zu 90 Prozent homogen gewesen.
Was weit entfernt von der Wahrheit war, obwohl ich das erst nach langer Zeit erkannte, als ich jeden Einzelnen kennen und verstehen gelernt hatte. In meinem kleinen Team der Expeditionsteilnehmer, die über den Winter mit mir auf der Station bleiben sollten, manifestierte sich diese Diversität – abgesehen von Rasse, Geschlecht und Alter – …
im Ausbildungsniveau (von Handelsschule bis hin zu mehreren Doktortiteln),
in der Denkart (von logisch und rational bis hin zu emotional und intuitiv),
im Umgang mit Konflikten (von Hitzköpfen bis hin zu jenen Menschen, die Uneinigkeit und Ärger verinnerlichen),
im beruflichen Background und in der Berufserfahrung,
in der Generation (von Millennials bis hin zu Babyboomern),
im Beziehungsstatus (Single, verheiratet, mit oder ohne Familie, geschieden, verwitwet),
in der familiären Verantwortung (mit Kindern oder anderen von ihnen abhängigen Angehörigen wie betagten Eltern oder Verwandten mit besonderen Bedürfnissen),
in der sexuellen Orientierung,
in Introvertiertheit versus Extrovertiertheit,
im sozioökonomischen Background,
in der Lebenserfahrung (manche hatten zuvor nur im ländlichen oder regionalen Australien gelebt, während andere lange Zeit in Übersee gewesen und regelmäßig umgezogen waren),
im ethnischen Background (Australier der ersten bis fünften Generation),
in der Antarktis‐Erfahrung (von Ersttätern bis hin zu Veteranen, die schon mehrere Reisen unternommen hatten),
in der Einstellung zu Risiken und zum Unbekannten (Begrüßen oder Ablehnen von Veränderungen).
Wenn Sie in Ihrem Team hinter das Sichtbare und Offensichtliche blicken – was für andere Formen von Diversität können Sie da wohl noch entdecken? Das ist eine interessante und lohnende Aufgabe für jedes Team. Je mehr Sie über Ihre Teammitglieder wissen, desto besser werden Sie in der Lage sein, deren Verhaltensweisen zu verstehen und das, was sie antreibt.
Während demografische Diversität oft sichtbarer und offensichtlicher ist, kann kognitive Diversität die größere Herausforderung darstellen, sich dafür aber auch stärker auszahlen. Kognitive Diversität hat mit unterschiedlichen Denkweisen, Perspektiven und Fertigkeiten zu tun. Dazu gehört auch die kulturelle Intelligenz – das heißt die Fähigkeit, in unterschiedlichen kulturellen Kontexten zurechtzukommen.
Eine Priorität bei der Arbeit in der Antarktis ist die Notwendigkeit, mit Vertretern anderer Nationen zusammenzuarbeiten. Genau wie in multikulturellen Gemeinschaften oder multinationalen Unternehmen ist die Fähigkeit entscheidend, Empathie und Verständnis für kulturelle Unterschiede aufzubringen. Wenn Sie da Zweifel haben oder unsicher sind: einfach fragen. Es ist viel besser, zu fragen, wenn Sie kulturelle Anspielungen, Reaktionen oder Riten nicht verstehen, und damit Respekt zu zeigen, als wenn Sie nur so tun, als wären Sie im Bilde, weil Sie eine oberflächliche Harmonie wahren wollen, denn dann zeigen Sie echtes Interesse.
Als ich bei der australischen Haushaltswarenkette Bunnings arbeitete, lernte ich einen Teamleiter kennen, der von einem bestimmten Teammitglied hoch geschätzt wurde. Warum? Weil er sich die Zeit genommen hatte, die richtige Aussprache ihres (nicht angelsächsischen) Namens zu lernen, während andere das nicht getan hatten. Respekt geht über Harmonie.
Diversität vs. Inklusion
Was ist der Unterschied? Ich stelle es mir gern so vor, als wäre Diversität die Summe der Zutaten für ein Kuchenrezept, also all der verschiedenen Elemente, die zusammenkommen; sie ist der Mix. Inklusion dagegen ist das fertige Produkt; sie ist der Kuchen.
Der richtige Mix Ihres Teams ergibt zwar ein viel besseres Ergebnis, erfordert aber auch ein Verständnis unbewusster Vorurteile – der Einstellungen, Perspektiven und Stereotypen, die wir aufgrund unserer Lebenserfahrung gesammelt haben und die unsere Entscheidungen beeinflussen können, besonders wenn wir unter Druck stehen. Dieser Druck kann zum Beispiel durch eine unklare Situation hervorgerufen werden, durch Übermüdung oder durch einen Mangel (oder aber ein Übermaß) an Information. Unser Denken muss schnell sein, daher greifen wir auf unsere unbewussten Vorurteile zurück, die uns oft zu einer unzutreffenden Einschätzung führen, die auf fehlerhaftem Denken beruht.
Unbewusste Vorurteile führen oft dazu, dass nur eine kleine Gruppe von Kandidaten für eine Stelle interviewt oder in gehobene Positionen befördert wird. Sie beschränken Diversität und Inklusion am Arbeitsplatz, was wiederum Innovationen bremst.
Da wir nicht alle Informationen, die uns erreichen, gleichzeitig verarbeiten können, funktionieren unbewusste Vorurteile wie ein Reflex, aufgrund dessen wir zu raschen Urteilen und vorschnellen Einschätzungen neigen.
Der erste Schritt zum Umgang mit diesen verborgenen Einflussnehmern besteht darin, die verbreitetsten Typen von Vorurteilen zu erkennen (die sogenannten kognitiven Verzerrungen).
1. Bevorzugung der eigenen Gruppe (Affinity Bias)
Das Affinitäts‐Vorurteil bringt uns dazu, Menschen zu bevorzugen, mit denen wir etwas gemeinsam zu haben meinen, die uns also kompatibel erscheinen. Zum Beispiel haben wir für das gleiche Unternehmen gearbeitet, waren an derselben Unis, mögen die gleiche Art Musik. Die Person erinnert uns an uns selbst oder an eine andere Person, die wir kennen und mögen.
Interaktionen mit Menschen, zu denen wir eine Affinität empfinden, unterscheiden sich von Interaktionen mit Menschen, zu denen wir weniger Verbindung verspüren. So sind wir bei Gruppenarbeiten an der Schule oder der Universität gegenüber Teilnehmern, die ihren Beitrag nicht leisten, viel nachsichtiger, wenn wir eine Affinität zu ihnen verspüren, wenn wir also etwas gemeinsam haben, als wenn das nicht der Fall ist.
Ähnlich besteht auch in ehrenamtlichen Organisationen die Erwartung, dass an den wöchentlichen Übungen zur Bedienung der Ausrüstung oder zur Entwicklung der Teamfertigkeiten alle teilnehmen. Das gehört zum Engagement dazu. Manchmal sind wir aber einfach verhindert. Wenn nun jemand regelmäßig die Trainingseinheiten versäumt, dann sind wir viel geneigter, dieses Verhalten zu entschuldigen, wenn wir eine Affinität zu dieser Person verspüren. Wenn es aber eine Person ist, mit der wir nichts gemeinsam haben, dann ist es leichter, die Nichtteilnahme auf mangelndes Engagement oder Faulheit zurückzuführen.
2. Heiligenschein‐Effekt (Halo‐Effekt)
Der Heiligenschein‐Effekt kommt ins Spiel, wenn wir an einer Person etwas Tolles wahrnehmen und dieser goldene Glanz dann auch auf alles andere abfärbt, was wir von dieser Person halten.
