Preis gewonnen, neigen wir dazu, diese Leistung auch unser allgemeines Urteil über sie beeinflussen zu lassen. Sie hat eine hohe Branchenauszeichnung erhalten, also muss sie auch gut sein.
3. Teufelshörner‐Effekt (Horn‐Effekt)
Wenn unsere Wahrnehmung einer Person dagegen umgekehrt über Gebühr durch einen Umstand beeinflusst wird, den wir als negativen Zug empfinden, dann übernimmt der Teufelshörner‐Effekt die Regie.
Wenn wir es zum Beispiel nicht gut finden, dass eine Person in Jeans und T‐Shirt zur Arbeit erscheint, gelangen wir leicht zu der Vermutung, dass sie auch ganz allgemein nachlässig und unprofessionell wäre, obwohl Professionalität und Kompetenz ziemlich wenig mit der Kleidung zu tun haben, die wir tragen.
4. Attributionsfehler (Zuschreibungsfehler)
Der Attributionsfehler beeinflusst, wie wir andere Menschen und ihre Leistung bewerten. Das kann sich besonders bei Personaleinstellungen auswirken.
Wenn wir uns selbst beurteilen, schreiben wir unsere Leistungen in der Regel fleißiger Arbeit und persönlichen Qualitäten zu, während wir unser Scheitern auf externe Faktoren zurückführen, bis hin zur Behinderung durch andere.
Wenn wir dagegen andere Menschen zu beurteilen haben, kommen wir oft zum entgegengesetzten Ergebnis. Hier ist es wahrscheinlicher, dass wir die Leistungen als Ergebnis von Glück oder ungerechten Vorteilen betrachten und Schwächen als Ergebnis mangelnden Engagements oder persönlicher Eigenschaften.
5. Bestätigungsfehler
Der Bestätigungsfehler ist die Neigung, Informationen so zu suchen, zu interpretieren, zu gewichten und zu erinnern, dass sie zu unserer vorgefassten Meinung passen. Es wird bestätigt, was wir ohnehin schon denken.
Wir suchen unbewusst nach Belegen, die unsere eigene Meinung stützen oder zeigen, dass wir in Bezug auf eine Person recht haben.
In der Antarktis bestand meine einzige Personalentscheidung darin, dass ich aus den Reihen meiner Wintergruppe einen stellvertretenden Stationsleiter zu bestimmen hatte. Meine natürliche Neigung war, hier eine Person auszuwählen, mit der ich viel gemeinsam hatte und bei der ich das Gefühl hatte, ich könnte gut mit ihr zusammenarbeiten (Affinitäts‐Vorurteil). Wir mochten die gleiche Musik, wir waren im gleichen Alter, hatten also ähnliche Kindheitserinnerungen, und wir hatten bei der Ausbildung viel zusammen gelacht.
Das wäre aber nicht die beste Entscheidung für das Team gewesen. Warum? Weil wir einander so ähnlich waren, dass er keine wirklich alternative Sichtweise gegenüber der meinen geboten hätte. Ich hatte das Gefühl, wenn die Leute sich einmal nicht dabei wohlfühlen sollten, etwas mit mir zu besprechen, dann müssten sie die Möglichkeit haben, sich auch an jemand anders wenden zu können. Und da ich eine junge Frau mit Hochschulausbildung war, erschien es mir hier sinnvoll, einen älteren Mann auszuwählen, der Berufspraktiker war.
Ich hatte mit meinem stellvertretenden Leiter nun zwar nicht viel gemeinsam, aber trotzdem war das womöglich die beste Entscheidung, die ich in der ganzen Zeit getroffen habe. Er hatte bei Schwierigkeiten eine ganz andere Herangehensweise. Und als die Zeit gekommen war, die Beurteilungen für unser Expeditionsteam zu schreiben, steuerte er oft Beispiele für tolles Teamwork oder aber nicht so tolles Verhalten bei, die ich nicht berücksichtigt hatte. Das Endergebnis war dadurch viel umfassender und abgerundeter.
Kurz gesagt
Demografische Diversität ist oft sichtbarer und offensichtlicher, kognitive Diversität kann dagegen die größere Herausforderung sein – und sich auch stärker auszahlen. Teams, die Diversität aufweisen, erreichen stets bessere Ergebnisse, weil sie die Optionen und Alternativen, die zur Lösung führen, aus einer größeren Vielfalt von Sichtweisen, von einer breiteren Wissensbasis aus und aufgrund umfangreicherer Erfahrung betrachten.
Wenn man sich unbewusste Vorurteile bewusst macht, ist es leichter gegenzusteuern.
Die Herausforderung, ein Team zu bilden
Als ich in Hobart eintraf, um meinen Dienst in der Antarktis anzutreten, wurde mir von einem früheren Expeditionsteilnehmer gesagt: ”Wir sind Waffenbrüder und bereit, füreinander zu sterben.« Meine Erwiderung lautete: ”Nein, wir sind eine Arbeitsstätte der Bundesregierung und machen füreinander keinen Finger krumm.«
Die Idee der ”inklusiven Führung« ist sehr verbreitet. Viele Führungskräfte konzentrieren sich bei der Bildung ihrer Teams darauf, die Gemeinsamkeiten zu betonen. Es ist ganz natürlich, dass ein Teamleiter sich darauf konzentriert, dass die einzelnen Mitglieder sich kennen und lieben lernen. Wir möchten uns alle gern zugehörig fühlen, miteinander Witze machen, Schulter an Schulter harmonisch zusammenarbeiten.
Es ist oft zu hören, wir hätten mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede. Es ist toll, daran zu denken, wie ähnlich wir uns sind, aber ich würde hier gern die Differenzen beleuchten, bei denen Ihre Leute sich nie einig werden können. Was machen Sie dann als Führungskraft? Was ist, wenn es keine gemeinsame Basis gibt?
Um ein Beispiel zu nennen: In den letzten Jahren war die Ehe für alle in Australien ein großes Streitthema. Zu unserem Antarktis‐Team gehörten nun sowohl schwule und lesbische Personen als auch solche, die (zumeist aus religiösen Gründen) gleichgeschlechtliche Ehen ablehnten. Diese Leute würden beim Thema Ehe nie eine Einigkeit erreichen. Und das erwartete ich auch gar nicht von ihnen.
Wir brauchten hier gar keinen Konsens zu erzielen. Wir mussten lediglich unsere Unterschiede anerkennen und respektieren.
Gehen Sie über Toleranz hinaus; respektieren Sie, dass ich anders bin als Sie.
Extreme Diversität erkennen, sei sie kognitiv oder demografisch
Große Diversität bringt mit sich, dass es dauern kann, bis sich natürliche Verbindungen zwischen den Leuten bilden. Wenn die einzige Gemeinsamkeit darin besteht, dass alle denselben Arbeitgeber haben, kann es eine Weile brauchen, bis sich Affinität herausbildet, wenn sie das überhaupt tut. Und das ist auch in Ordnung so. Das Wichtigste ist, dass man einander mit Respekt behandelt.
Wenn Sie sich darauf einlassen, Diversität sowohl in demografischer als auch in kognitiver Hinsicht zu verstehen, werden Sie bald erkennen, dass jedes Team divers ist, ganz gleich wie es von außen aussehen mag.
Ich arbeite mit einer Menge Ingenieurfirmen zusammen, und wenn ich da einen Raum betrete, wäre es ein Leichtes, die Gruppe dort als homogen zu typisieren, da sie zum größten Teil aus angelsächsischen Männern um die 40 bis 50 besteht. Das mag soweit stimmen, und trotzdem könnte ich aus jeder Gruppe rein zufällig drei Personen herausgreifen und würde ohne Weiteres mindestens zehn Bereiche mit Unterschieden feststellen.
Das Problem geringer Diversität
In einem Umfeld mit geringer Diversität erwartet man ein hohes Maß an Harmonie, und das kann auch durchaus der Fall sein, aber wenn Sie genauer hinschauen, werden Sie bald feststellen, dass die Teams unterschiedlicher sind, als Sie zunächst denken, und oft brauen sich die Probleme unter der Oberfläche zusammen.
Ich begann meine Berufslaufbahn im Bereich Public Relations. Das war damals eine Branche, in der vornehmlich junge Frauen tätig waren. Wir hatten wirklich viel Spaß miteinander und trafen uns auch oft außerhalb der Arbeit. Wir feierten
