que el mundo de hoy y el futuro incierto nos depara en materia de comunicación, relaciones y compromisos. Y más aún, cómo prestarse responsablemente a un aprendizaje para el cambio.
ILUSTRACIÓN 1. Flujo “de la conciencia a la práctica”
En una segunda fase, los capítulos estarán siendo abordados para pensar acerca del feedback. Revisaremos los resultados de una investigación exclusivamente realizada para incluir en el presente libro, y desde aquí analizaremos el impacto del ambiente laboral, la preparación de los líderes y cómo estos toman las prácticas de feedback dentro de las organizaciones. Pensaremos en qué tipo de cultura estará el caldo de cultivo para desarrollar un ambiente de comunicaciones abiertas y colaborativas, así como también qué estilos de liderazgo se acercan más a la idea de fomentar procesos de comunicaciones de ida y vuelta. Estaremos revisando, además, cómo desde la alta dirección y, sobre todo, desde las acciones de la gerencia general se pueden apalancar procesos de feedback.
Un tercer conjunto de capítulos será para conversar sobre feedback. Conversar acerca de cómo el liderazgo da feedback a través de los valores que pone en juego en su día a día. Asimismo, hablaremos de la importancia de un clima de confianza que debe reinar en las organizaciones para que aparezcan nuevos modelos conversacionales. Incursionaremos en los modelos mentales de las personas y en la necesidad de trabajar con sinceridad y empatía. Veremos que el feedback es una conversación difícil y para ello, habrá que prepararse.
Y una última y cuarta parte, nos invitará a actuar y practicar el feedback: aquí veremos reflejados la importancia de la preparación y organización del líder para llevar a cabo feedbacks efectivos, modelos de feedbacks, momentos más importantes para practicar el feedback y revisaremos también los beneficios que obtendremos en cada caso.
Luego de cada uno de estos cuatro segmentos de contenidos, habrá ejercicios de auto-aprendizaje y para ello trabajaremos bajo el modelo de David Kolb: cómo teorizar, reflexionar, experimentar y actuar, en base a lo leído.
Al finalizar, habrá por supuesto un conjunto de conclusiones finales.
Recuerden: tomar conciencia + pensar + conversar + actuar. Un círculo virtuoso. Nadie hasta ahora había reunido tanta información sobre dar y recibir feedback, un tema que parece específico y hasta “escurridizo”, pero siempre tan vigente.
Con todo esto, la esperanza no está solo en los conceptos, sugerencias, reflexiones y procesos que compartiremos en todas las páginas de este libro. Tengo la esperanza de que tú seas pensante y proactivo a la vez. Esta esperanza no está solo en el hecho de que este manual pueda servirte de auxilio o consejo, sino que pueda ayudarte a adquirir mayor perspectiva y a procesar formas de aprender mejores habilidades para fomentar relaciones más fuertes.
Si bien este Feedback Consciente conlleva un perfil enfocado en lo organizacional, espero hacer también una contribución concreta en otros ámbitos posibles de aplicación: en lo educacional, deportivo, social y familiar, entre otros.
¿Quieres saber un poco de feedback?
¡Entonces entremos en calor!
El debate sobre el feedback en el mundo laboral no es nuevo desde al menos mediados del siglo pasado, la cuestión de cómo lograr que los empleados y los equipos mejoren su desempeño ha generado una gran cantidad importante de opiniones e investigaciones. Pero recientemente la discusión ha adquirido nueva intensidad, ya que a nivel organizacional se han dado cambios en todos los sentidos y a mucha velocidad. Por eso, el cómo dar retroalimentación a las personas es uno de los temas más candentes en los negocios de hoy. ¿Cuál es el camino? ¿Es un tema de franqueza, valentía y transparencia a la hora de enfrentar “verdades” sobre el desempeño de las personas y de los equipos? ¿Si no damos feedback estamos condenados a la mediocridad como líderes? ¿Nuestra capacidad de mirar a nuestros colegas de frente y exponer sus oportunidades de mejora sin parpadear, es una medida de nuestra integridad? ¿El feedback es bueno solo para corregir errores, en los raros casos en que se pueden evaluar objetivamente? ¿Haremos cambios si quienes dan feedback son personas cuyas intenciones no son claras y nos dicen dónde estamos, qué tan buenos somos en realidad y qué debemos hacer para solucionar la brecha encontrada? ¿Solo deberíamos confiar en las personas que nos conocen y ven algo de nosotros que realmente funciona? ¿Dónde nos paramos? En el lugar del líder, del coach, del facilitador o en el lugar de quienes a través de nuestras acciones deberían recibir reconocimiento por el trabajo bien hecho o de quienes deberían hacer mejoras en su desempeño. Aprender sobre nosotros mismos puede ser doloroso. El feedback se hace difícil, tanto en un sentido individual como de equipo, cuando en el medio se pone la idea de “no somos lo suficientemente buenos en el cómo se están haciendo las cosas”.
Hay muchos factores, variables, pilares y como los quieran llamar, que hacen a la comprensión del feedback. También juega un rol preponderante el objetivo del mismo y con quién o quiénes lo vamos a utilizar. ¿Se trata de un asunto cultural? ¿Es una cuestión de liderazgo? ¿O una forma de comunicarnos mejor? ¿Qué les parecen estas tres cosas juntas? Con el feedback se puede apreciar a alguien. Con el feedback se puede ayudar a alguien a crecer, cambiar y mejorar. Con el feedback se puede evaluar. Con el feedback se pueden tomar decisiones. Y a todo esto, sumarle encima la complejidad que aporta la mezcla de pensamientos y sentimientos de las personas que intervienen. Por ello, lo primero que hay que dejar en claro es que el feedback “no nace de un repollo”. El feedback es algo serio y lo estamos procrastinando, es decir, lo aplazamos como deber y responsabilidad, lo evadimos, lo posponemos por otras actividades que nos resultan más gratificantes, pero que son irrelevantes. Sea de carácter individual, grupal, entre pares y áreas o sea organizacional, el feedback es algo serio.
La importancia del feedback me hace venir a la mente una anécdota. Durante el año 2018 estuve viajando muchas veces, por trabajo, a países de Sudamérica. En uno de esos viajes, y recién llegado al hotel de destino, me encontré con la tripulación completa de COPA Airlines. Caminando hacia la habitación surgió una conversación espontánea con uno de los pilotos en la que me contó con mucho entusiasmo que el 2017 había sido el mejor año de la aviación comercial, ya que no habían ocurrido accidentes aéreos. Solo unas avionetas civiles habían sido víctimas de algún incidente. Aparte de felicitarlo y de conversar sobre el tema, le pregunté desde mi mirada de viajero muy frecuente −hago un promedio de 75.000 kilómetros al año por los cielos−: ¿Por qué se caen los aviones? Su respuesta fue categórica y preocupante a la vez: “El 80% de los accidentes aéreos ocurre por fallas humanas, y dentro de ese porcentaje la mayor cantidad de fallas proviene de problemas de feedback entre el piloto y la torre de control, y entre el piloto y su copiloto”. Claro está que en la industria de la aeronavegación una falla en las comunicaciones entre personas puede terminar en un desastre que lleva a la muerte a cientos de pasajeros. ¿Es algo serio o no? ¿No pasa esto en las organizaciones? Sí, en ellas se hacen cosas por las cuales “se están estrellando aviones” todos los días.
Mientras escribía el presente libro les hice algunas preguntas a dos psicólogas amigas sobre la importancia y la seriedad del feedback en la disciplina que ellas ejercen. Más allá de que ambas coincidieron en que tanto para la psicología clínica como para la laboral es fundamental el feedback, me ayudaron a repasar en voz alta algunas ideas que deseo transmitirles. Pensemos en el psicólogo clínico, aquel que recibe pacientes en su consultorio en el contexto de una terapia y escucha los padecimientos de los mismos. Pero ¿qué van a buscar estos pacientes, un “ajá”, un “mmm” y solo un “vamos terminando y seguimos la próxima sesión”? Parecería que no es suficiente. El paciente quiere tener un feedback de su padecimiento. Necesita escuchar por parte del profesional que lo atiende, algunas palabras referidas a aquello que él le está contando. El paciente busca
