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En cuanto inicie el proceso de un pensamiento estratégico para la sostenibilidad, enfocarse en alinear la estrategia con la estructura
Autores reconocidos del management como Bernstein & Nohria (1991) y Chandler (1962) señalan que la estructura se debe a la estrategia, es decir, que la razón de ser de esta es apoyar la estrategia para llevarla a cabo. Sin embargo, ver esta relación de una sola vía en la que la estructura aporta todo a la estrategia sin tener nada de vuelta genera una desconexión con las personas que forman parte de esa estructura. Para enfrentar tiempos de cambios, esta conexión es fundamental. La estrategia debe bajar a la estructura, las personas de la organización han de conectar sus actividades con el propósito estratégico, entender la conexión entre sus roles y funciones diarias, y cómo esto permite el cumplimiento de esa estrategia. Entonces, el empresario o directivo que logra llevar su empresa a un nivel mayor es el que aplica la habilidad de transmitir a su estructura la relevancia de la estrategia y la habilidad de comunicar y bajar la estrategia a todos los niveles de su organización. Las empresas familiares centenarias y milenarias han resaltado el hecho de que su gente, es decir, su estructura, entiende muy bien el porqué y el para qué de esas decisiones estratégicas.
Considerar probable que esta crisis impulse la decisión de formar un gobierno corporativo si no se cuenta con uno
Las empresas milenarias y centenarias dirigidas por familias reconocen que en un punto de su trayectoria y crecimiento fue determinante el planteamiento de aquel fundador emprendedor sobre el momento adecuado para empezar a formalizar un gobierno corporativo. En general, estas inquietudes surgen cuando el emprendimiento ha prosperado y se ha convertido en una empresa. Nótese bien que estructurarse ya como una empresa no significa siempre que se haya tomado la decisión de tener un consejo asesor o una junta directiva. Esta decisión viene con los años, en general cuando se afronta el paso de primera a segunda generación, es decir, más o menos cuando la empresa tiene alrededor de veinticinco a treinta años. La mayoría empieza con un consejo asesor, de tal forma que tanto los miembros de la empresa como los de este consejo vayan aprendiendo a trabajar bajo estas dinámicas de este tipo de gobierno corporativo. Y entonces la pregunta que muchos hacen en estos momentos de crisis mundial es esta: ¿y estaremos preparados para contar con un gobierno corporativo durante estos tiempos? La respuesta es sí no lo están. Deben empezar a prepararse, a estar dispuestos a obtener la formación necesaria para desempeñar su papel en este marco de gobierno y tener la madurez emocional de aceptar lo que conlleva tener un consejo asesor o junta directiva. La formación se refiere a adquirir el conocimiento y las habilidades que requiere una persona para aportar a las decisiones estratégicas de la firma, las habilidades de análisis del entorno, la experiencia anterior en este tipo de espacios, el conocimiento financiero y de decisiones de inversión, y, sobre todo, mucha inteligencia emocional para poder ayudar a la empresa a tomar las mejores decisiones tanto para esta como para la familia. Entonces tener la habilidad de aceptar que un gobierno corporativo puede aportar a la empresa es una característica que nos han enseñado estas empresas familiares que han logrado atravesar por momentos críticos y que aún hoy siguen vigentes.
Estas organizaciones familiares milenarias también han resaltado que su habilidad de balancear y ejecutar de forma ambidiestra los aspectos de los ámbitos empresarial y familiar les ha brindado fortalezas y ventajas competitivas para ser sostenibles de generación en generación y de crisis en crisis. Por tanto, a continuación, nos enfocaremos en el rol familiar dentro del ámbito familiar.
El rol del miembro de familia desde el ámbito familiar en organizaciones lideradas por familias empresarias
Los resultados de investigaciones realizadas por INALDE Family Business Center (López, 2014) a diferentes empresarios familiares resaltan cómo el ámbito familiar es el espacio menos atendido por los empresarios. Esto se observa cuando el 74 % de la muestra responde no haber generado ni pensado en ninguna estrategia familiar para conocerse mejor y lograr niveles de mayor unidad.
Lograr reunirse en familia para construir la visión familiar es un gran paso para afrontar de la mejor forma los tiempos de crisis. Así lo demuestran las familias empresarias milenarias y centenarias que se mencionaron.
Una visión y estrategia familiar es una brújula en momentos de crisis
¿Cuál es la visión que tiene esta familia empresaria de sí misma? Es una pregunta que vale la pena realizarse. La mayoría de los empresarios entrevistados responden querer una familia unida y en armonía, comprometida entre ellos y con buena comunicación (Lopéz & Gonzalo, 2014). La unidad y el compromiso son una de las mayores ventajas competitivas que tienen las empresas familiares. La comunicación familiar, según Astrachan, Klein & Smyrnios (2002), representa una de las habilidades más determinantes para el logro de los objetivos estratégicos de la firma. Entonces, si la familia empresaria analiza qué tipo de visión familiar tiene y, sobre todo, qué valores son la base de su existencia, tendrá una gran fortaleza para poder salir fortalecidos de los momentos de crisis.
La visión familiar es un ejercicio que lleva a la familia empresaria a visualizar qué tipo de familia le gustaría llegar a ser, cuáles serían las dinámicas que desearían tener, cómo se soñarían las relaciones interpersonales y qué valores quisieran que fueran las bases que les ayudaran a generar un legado. Generar esos espacios para conversar consensuadamente sobre estos problemas genera unidad y también ilusión en formar parte de un legado que resistirá a pesar de las crisis.
Para construir esta visión, las familias empresarias pueden preguntarse ¿cómo nos vemos de aquí en adelante con estas nuevas circunstancias que generan estos tiempos?, ¿cómo lograr que nuestra familia llegue a ser como la queremos y visualizamos? y ¿cómo logramos que nuestra familia tenga esas características? Esta última pregunta lleva a las familias empresarias a pasar de la planeación a la ejecución y a aplicar la habilidad de la ambidestreza, como se había mencionado para el ámbito empresarial. La ejecución de la visión familiar se lleva a cabo mediante la definición de la estrategia familiar, en la que se puntualizan las acciones concretas que la familia empresaria ejecutará para lograr lo que se había plasmado en su visión familiar. Por ejemplo, si dentro de la visión familiar se quiere tener una familia más unida, entonces en la estrategia familiar se pueden concretar aquellas acciones que los llevarán a la unidad, pensando tal vez en vacaciones juntos, talleres de temas que compartan, club de lectura, cine; en fin, hay muchas actividades que pueden promover la unidad familiar.
Estos espacios que promueven la construcción de una visión y estrategia familiar se pueden dar de manera informal o de una forma un poco más estructurada. Las familias empresarias que han pasado de generación en generación se han apoyado en la conformación de un consejo de familia.
El consejo de familia como órgano de gobierno familiar clave en momentos de crisis
El consejo de familia representa un espacio vital en que los intereses e inquietudes de los miembros de la familia se ven representados y considerados. Por esto, el consejo de familia es el órgano de gobierno que regula el funcionamiento de la familia empresaria y, en especial, las relaciones de la familia con las actividades empresariales y extraempresariales vinculadas a la empresa o patrimonio familiar (Arbesú, 2016).
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