1996).
Evidentemente, al responder dónde y cómo compito, el empresario y el directivo deben hacer elecciones concretas, y estas suponen rechazar una o varias opciones posibles. El zapatero del ejemplo anterior rechazó la opción de ensamblar autos. Luego, tendrá que rechazar lugares de comercialización de su producto, tipos de clientes, materiales de fabricación, formas de distribución y muchas más. Lo que motiva estas decisiones no es solo la búsqueda de la eficiencia, sino lograr la coherencia entre el conjunto de actividades que configuran la estrategia competitiva. Estas elecciones estratégicas buscan asegurar la rentabilidad de la compañía y están condicionadas por las capacidades de la empresa y las particularidades del entorno.
El entorno y la estrategia
El entorno es todo aquello que sucede en el mundo exterior que no controlamos y que afecta positiva o negativamente a la empresa. Este se puede dividir en entorno político-regulatorio (por ejemplo, disposiciones legales que norman la operación), económico (por ejemplo, tasa de cambio o productividad nacional), social (por ejemplo, demografía de la población), tecnológico (por ejemplo, disponibilidad de herramientas tecnológicas para la producción) y ambiental. Evaluar el entorno según los efectos de estos grandes bloques puede facilitar la identificación de riesgos y vislumbrar las acciones a tomar para mitigar o aprovechar dichos riesgos.
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que la estrategia es la “adaptación de los líderes y de las organizaciones a las complejidades del entorno” (Gómez, 2020c). Esto quiere decir que toda estrategia supone una respuesta al entorno, con sus aristas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales, adaptarse y cambiar. Puede pasar que debido a la vorágine de problemas y situaciones que cada día surgen en la empresa o por la estabilidad del negocio los directivos olviden los efectos que el entorno puede tener en la compañía. Monitorear este ha de ser una actividad frecuente, en especial para que las crisis no sean sorpresivas e inesperadas.
Pocas cosas podríamos pensar que ejemplifiquen mejor la relevancia del entorno que el advenimiento de una crisis o el “cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación” (Diccionario de la lengua española, 2014), en la medida en que altera la forma acostumbrada de realizar la actividad empresarial. Clientes, aliados, canales de distribución de la empresa, entre otros, pueden desaparecer o, incluso, aparecer nuevos. En este orden de ideas, las crisis no provocan que se deje de ser estratégico; al contrario, exigen tener un pensamiento estratégico más fino y unas habilidades particulares para desarrollar la estrategia.
Pensemos, por ejemplo, en los cambios estructurales que generó la crisis de las sub-prime. Los impactos de esta crisis llevaron al default, incluso, a países, y restringieron una gran cantidad de inversiones tanto grandes como pequeñas. Además de nuevas regulaciones para las empresas del sector financiero y la baja en el consumo a nivel global, esta crisis produjo pérdida de confianza en la gente y la exigencia de mayores estándares éticos. En otras palabras, las personas no se comportarían de la misma manera que antes, por lo que se instauraría una nueva normalidad. Los hechos ocurridos el 11 de septiembre de 2009, además de totalmente inesperados para todos, tuvieron profundos impactos en temas regulatorios y de movilidad internacional. La manera en que hoy viajamos y las restricciones que tiene, entre otras, la industria del turismo, son consecuencia de estos hechos.
Si las personas cambian su comportamiento, sus prioridades y su forma de consumir, desde la perspectiva estratégica, las empresas han de cambiar su manera de abordar a sus clientes y de satisfacer sus necesidades.
Crisis, entorno y Cisnes Negros
Taleb (2007) bautizó los Cisnes Negros como eventos inesperados, raros o excepcionales. En el ámbito de la estrategia empresarial un Cisne Negro “es una guerra, una pandemia, un terremoto, un tsunami, un atentado terrorista o un golpe militar, un hecho que cambia todo y modifica abruptamente la dirección de la empresa y la organización” (Gómez, 2020b).
La covid-19 y la crisis colombiana
La pandemia de la covid-19 es un ejemplo cercano de un Cisne Negro, pues impactó variables sociales, económicas, políticas, tecnológicas y ambientales de forma violenta. Los comportamientos sociales habituales cambiaron, la demanda de bienes y servicios se redujo y se crearon nuevas normas jurídicas. Todo esto fue difícilmente previsible para empresarios y directivos.
A causa de la crisis desatada por la pandemia de la covid-19, los presupuestos aprobados para 2020 en las empresas perdieron validez, precisamente porque los supuestos sobre los cuales se construyeron no se hicieron realidad. Por ejemplo, la última proyección de Goldman Sachs (Cifuentes, 2020) presentó un valor de crecimiento negativo del –2,5 % durante la pandemia para la economía colombiana, sin hablar de otras variables, como tasa de cambio o confianza de los consumidores, cuando se tenía proyectado un crecimiento cercano al 3 % en 2020. El valor del peso con respecto al dólar cayó, por lo que muchos productos importados, entre ellos algunos alimentos, se hicieron más costosos. El Estado percibió menores ingresos fiscales por concepto de exportaciones y de dividendos de Ecopetrol. El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se hizo necesario para sostener el desarrollo de muchos procesos dentro de las organizaciones.
Por citar un ejemplo, es fácilmente previsible que la covid-19 haga ampliamente relevante para el consumidor en general la salubridad de los espacios físicos de la empresa y de sus productos. En este sentido, las actividades de bioseguridad serán claves para la captación de clientes. Por otro lado, como ya se está viendo, digitalizará aún más la operación de las organizaciones y la comunicación de las personas.
¿Cómo actúa el estratega en tiempos de crisis?
Las crisis exigen alterar la forma de realizar la planeación estratégica y presupuestal, y crear estrategias emergentes (Reeves, Haanaes, Hollingsworth & Scognamiglio, 2013), estrategias según cada momento y situación concreta (Gómez, 2020b), para responder eficazmente a los hechos súbitos que trae la crisis. Los Cisnes Negros son altamente peligrosos para las empresas muy endeudadas, pues los cambios en los patrones de consumo y las caídas de las ventas afecta su rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad. En este sentido, es importante evitar y disminuir el monto de la deuda. Por otro lado, generar flujo de caja positivo, cuidar y mantener la liquidez es relevante para sortear la incertidumbre del ambiente. Estos dos puntos se convierten en el centro y propulsor de la estrategia durante una crisis. Las ventas, en este sentido, deben convertirse en ese flujo de caja positivo y liquidez, de lo contrario, serían solo un espejismo para el sostenimiento de la compañía.
En pocas palabras, frente a los Cisnes Negros se debe dirigir y tomar decisiones para la empresa de otra forma y a mayor velocidad. Es necesario responder ágil y eficazmente a los impactos de las crisis; de lo contrario, la incertidumbre y el miedo que generan pueden acabar con la continuidad de la organización.
Más allá de las recomendaciones dadas hace un momento, el directivo debe estar preparado y actuar en función de realizar acertadamente su labor estratégica
