conceptuales aplicados en organizaciones que han mejorado su competitividad, crecimiento y sostenibilidad, aplicando el direccionamiento estratégico BSC (Balanced Scorecard) y la prospectiva estratégica. También se revisaron casos de estudio relativos a la implementación de modelos de direccionamiento estratégico, desde un enfoque de gestión integral (Oliveros, 2012) alineado con la HLS. En estos, las organizaciones planifican sus sistemas de gestión de manera más participativa, considerando las partes interesadas relevantes y teniendo en cuenta sus recursos financieros, la gestión del conocimiento y la innovación, la reacción de la organización a los cambios y la comunicación.
Según la versión actualizada de la norma técnica NTC-ISO 9001, un modelo de gestión ampliamente utilizado en el mundo, y que es referente para la presente investigación (Icontec [Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación], 2015), el direccionamiento estratégico plantea que las organizaciones deben conocer su entorno y las necesidades de las partes interesadas para poder determinar el alcance de su sistema de gestión. Además, deben procurar que este sistema de gestión se encuentre alineado con su direccionamiento estratégico.
En el momento en que se desarrolló esta investigación, debido a los cambios en las nuevas versiones de las normas técnicas internacionales (ISO 9001, Sistemas de gestión de la calidad; ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental; ISO 45001, Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo) se presentó la oportunidad de investigar sobre cómo lograr su alineación con el direccionamiento estratégico (Casate, 2007), considerando la nueva estructura de las normas (HLS). El lugar de la iniciativa fue un grupo empresarial colombiano que tiene implementados los sistemas de gestión con el fin de establecer lineamientos, directrices, objetivos, metas y acciones tácticas que pueden llevar al éxito las estrategias planteadas de forma eficaz, con seguimiento continuo y evaluación, articulando el direccionamiento estratégico con los sistemas de gestión de la calidad (Montoya, 2003).
Esta investigación tuvo como objetivos: 1) describir el estado actual del direccionamiento estratégico con énfasis en HLS en el Grupo de Empresas de Desarrollo Participativo (en adelante, Grupo Emdepa); 2) definir las líneas estratégicas en el Grupo Emdepa; 3) aplicar modelos de direccionamiento estratégico en el Grupo Emdepa; 4) relacionar los resultados del direccionamiento estratégico con la HLS en el Grupo Emdepa; 5) determinar los lineamientos y las directrices institucionales en el direccionamiento estratégico del Grupo Emdepa, con énfasis en la HLS. La tabla 1.1 expone las preguntas formuladas según los objetivos.
Tabla 1.1. Preguntas asociadas a los objetivos
| Fase | Descripción | Preguntas |
| 1 | Diagnóstico | ¿Cómo están los factores internos de la empresa? |
| ¿Cómo está la empresa frente los factores externos? | ||
| 2 | Redefinición de temas estratégicos | ¿Quiénes somos? |
| ¿Qué queremos ser? | ||
| ¿En qué creemos? | ||
| 3 | Aplicación de modelos estratégicos | ¿Qué tenemos que hacer? |
| 4 | Posturas estratégicas | ¿Cómo lo tenemos que hacer? |
Fuente: elaboración propia.
Metodología
La investigación se desarrolla en cuatro fases, como se muestra en la figura 1.1.
Figura 1.1. Fases de la investigación
Fuente: elaboración propia.
Fase 1. Diagnóstico organizacional
La fase 1 se realiza teniendo como base el método descriptivo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Se seleccionan los perfiles de las personas de la alta dirección que van a participar en el estudio, con el objetivo de evaluar el estado actual del grupo empresarial y establecer una línea base. Para esto, se describen las percepciones de los participantes desde sus experiencias frente a las variables evaluadas; se analizan los factores internos directivos, competitivos, financieros, tecnológicos y de talento humano; se abordan factores externos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos; y se realizan los indicadores financieros (rentabilidad, liquidez, endeudamiento) para conocer la capacidad financiera del grupo, variable fundamental para la toma de decisiones. Los resultados de esta fase permiten identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para el Grupo Emdepa, como se muestra en la figura 1.2.
Fase 2. Redefinición de temas estratégicos
En la fase 2, se establecen la misión (quiénes somos), la visión (para dónde vamos, cómo nos vemos) y los valores corporativos (en qué creemos, cuál es nuestra cultura empresarial). El resultado de esa fase define la orientación estratégica del grupo, cuáles van a ser sus derroteros competitivos y hacia dónde va a orientar sus iniciativas estratégicas. Todo esto le permite fijar una posición competitiva en el sector de la ingeniería y los servicios públicos en los cuales centra sus operaciones (figura 1.3).
Figura 1.2. Fase 1. Diagnóstico
Fuente: elaboración propia.
Figura 1.3. Fase 2. Redefinición de temas estratégicos
Fuente: elaboración propia.
Fase 3. Aplicación de los modelos de direccionamiento estratégico
Con la información recopilada en las fases 1 y 2 sobre el estado actual del grupo empresarial y su orientación estratégica, y una vez analizados los modelos de direccionamiento estratégico frente a su despliegue en las organizaciones y la conexión con las variables de la HLS, se utilizan los modelos de Norton y Kaplan, el BSC y la prospectiva estratégica como herramientas para determinar estrategias y plantear posibles escenarios y caminos por seguir en el destino estratégico del grupo (figura 1.4).
Figura 1.4. Fase 3. Aplicación de modelos de direccionamiento estratégico
Fuente: elaboración propia.
Fase 4. Postura estratégica del grupo
En esta fase, se articulan los resultados
