lineamientos y las directrices institucionales del grupo. Se realiza una correlación entre dichos resultados y los objetivos estratégicos alineados con la visión de la organización, el despliegue de los planes de acción y los componentes de la HLS, con el fin de determinar el grado de relación o asociación no causal existente entre el direccionamiento estratégico y la estructura de alto nivel (figura 1.5).
Figura 1.5. Fase 4. Postura estratégica del Grupo Emdepa
Fuente: elaboración propia.
Despliegue de la metodología
En la fase 1, es importante establecer la situación actual de la organización, para fijar las bases de su análisis. Esta es la invitación que hace la norma técnica ISO 9001:2015, en su capítulo de contexto. Allí, analiza las cuestiones internas y externas que debe considerar una organización para su planificación. En los grupos focales, la organización redefinió sus líneas estratégicas clave, para sentar la base entre el diagnóstico y la visión.
En la fase 3, con los resultados de las fases 1 y 2, se establecen las estrategias iniciales para lograr las metas de la organización, con base en su realidad. Con el fin de consolidar las acciones útiles para aquella con las líneas estratégicas de la fase 2, se aplican los modelos BSC (Kaplan y Norton, 2001) y prospectiva, para planear la estrategia de la organización. Luego, se cruzan las estrategias 1 y 2, para determinar aquellas finalmente propuestas para la organización. Estas se despliegan en objetivos, iniciativas, indicadores, responsables, recursos y tiempos para su realización.
En la fase 4, se relacionan los objetivos y las líneas estratégicas finales con la HLS para determinar los lineamientos institucionales. La figura 1.6 relaciona, paso a paso, los resultados obtenidos en las diferentes fases.
Figura 1.6. Resultados del despliegue de las fases
Fuente: elaboración propia.
Resultados
La propuesta se fundamenta en la mesa estratégica para el Grupo Emdepa (figura 1.7), la cual contempla cuatro pilares: 1) aprendizaje y crecimiento, 2) procesos internos, 3) cliente y 4) financiero. Cada uno de estos pilares, que se corresponden con las perspectivas del BSC, contempla las líneas estratégicas clave para balancear la estrategia general. El direccionamiento estratégico es la tabla que sostiene la organización; está representado por un florero, que debe tener la sostenibilidad, la rentabilidad y el crecimiento. La HLS fortalece el direccionamiento estratégico.
Figura 1.7. Propuesta de mesa estratégica
Fuente: elaboración propia.
Se definen las líneas estratégicas para el grupo, buscando que su destino estratégico se alinee con las cuatro perspectivas del BSC, representadas por las patas de la mesa (tabla 1.2).
Tabla 1.2. Líneas estratégicas del Grupo Emdepa, según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
Fuente: elaboración propia.
Estas líneas estratégicas son la base para determinar los lineamientos institucionales, que se articulan con la estrategia del grupo empresarial y buscan focalizar los recursos de este en una dirección clara. No son de un nivel táctico y son alcanzables.
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos definidos para este estudio de caso son declaraciones que permiten cumplir las estrategias con éxito. La figura 1.8 expone los objetivos estratégicos del Grupo Emdepa.
Figura 1.8. Objetivos estratégicos del Grupo Emdepa
Fuente: elaboración propia.
La tabla 1.3 presenta el despliegue de los objetivos estratégicos.
Tabla 1.3. Despliegue de los objetivos estratégicos del Grupo Emdepa, según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
| Perspectiva | Línea estratégica | Objetivo estratégico |
| FINANCIERA | Rentabilidad | F1. Generar niveles óptimos de rentabilidad de las inversiones que adelante el grupo empresarial mediante la optimización de los recursos. |
| Sostenibilidad | F2. Obtener una utilidad satisfactoria para los accionistas de las empresas del Grupo Emdepa. | |
| Retorno de las inversiones | F3. Buscar una sostenibilidad a largo plazo del Grupo Emdepa. | |
| Reducción de costos | F4. Optimizar costos operativos de las empresas del grupo para lograr una gestión eficaz de activos. | |
| CLIENTE | Satisfacción de los clientes | C1. Lograr la satisfacción de los clientes con tiempos de respuesta óptimos, calidad en el servicio y la solución integral a sus necesidades. |
| Participación en el mercado | C2. Incrementar su participación en el mercado de la ingeniería y los servicios públicos en Colombia. | |
| Nuevos clientes | C3. Conseguir nuevos clientes en el sector privado interesados en servicios asociados a la ingeniería de consulta y los servicios públicos. | |
| Internacionalización | C4. Internacionalizar los servicios del grupo empresarial en el mercado andino (Bolivia, Ecuador, Perú). | |
| Crecimiento | C5. Investigar nuevas líneas de negocios en el área de la ingeniería que permitan fortalecer sus finanzas y garantizar la permanencia del grupo empresarial en el mercado. | |
| PROCESOS INTERNOS | Innovación | I1. Implementar procesos de innovación de productos/servicios en las empresas del grupo. |
| Calidad en los productos | I2. Implementar sistemas de calidad en todas las empresas del grupo. | |
| Infraestructura |
I3. Optimizar la infraestructura del grupo y generar sinergias.
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