в том, что дочь будет и дальше продолжать мыть посуду, причем будет делать это охотно и без напоминаний, если вы не отметите ее усилия, не скажете, что доме растет прекрасная хозяйка? Можно, конечно, проигнорировать усилия дочери, а если в дальнейшем она перестанет мыть посуду или будет делать это кое-как – можно ее и заставить. Только вопрос вот в чем: какого человека вы как родитель хотите вырастить? Человека, реагирующего преимущественно на наказание, на понукания извне, не готового брать на себя ответственность по собственной воле? Конечно, каждый раз хвалить дочь за мытье посуды будет излишним, но время от времени отмечаемые вами усилия дочери помогут закрепить ее поведение.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ: для большей эффективности нашего взаимодействия с людьми я бы рекомендовала установку «Зачем говорить о том, что и так хорошо?» поменять на установку «Важно замечать старания и достижения других людей и говорить о них».
Предубеждение № 4.
«Я знаю, что он(-а) на это скажет»
«А я тебе уже сейчас скажу, что мне ответит мой начальник: у нас ограниченный бюджет, ресурсов для повышения зарплаты больше нет», – с жаром выпалила коллега на мое предложение сходить к руководству и обсудить более ощутимое, чем на пару процентов, повышение зарплаты. Близился ежегодный цикл пересмотра зарплат в компании, когда успешные сотрудники имели шансы на повышение размера компенсации. Наталья, будучи очень ответственным и трудолюбивым сотрудником, традиционно была в списке получивших «индексацию», но процент повышения был обычно такой же или меньше, чем в среднем по компании, и расстраивал Наталью с ее довольно скромным заработком.
Во время этого разговора мне вспомнилась закономерность, которую я подметила несколько лет назад. Когда я пришла в компанию, мне удалось хорошо проявить себя, и моя первая начальница ощутимо повысила мне зарплату во время корпоративного цикла пересмотра компенсаций. Перейдя в другой отдел и достигнув солидных успехов (я работала в отделе продаж и существенно перевыполнила план по итогам года), я ожидала получить повышение примерно такого же размера. Тем более что моя позиция была еще позицией начального уровня и предполагала большой потенциал для роста зарплаты с ростом моего профессионализма и результатов. Каково же было мое удивление, когда новый руководитель определил для меня куда меньший размер повышения – и в процентном выражении, и в абсолютной сумме. Когда я обсудила ситуацию с руководителем, стало понятно, что руководитель назначил для меня размер компенсации «по умолчанию» – средний по компании процент повышения зарплаты, несмотря на то, что я показала результат выше среднего по моей группе. В этом разговоре начальник поставил меня в известность об ограниченности бюджетов, невозможности предложить мне большее повышение и т. п.
Это обстоятельство заставило меня задуматься. С моей стороны было неразумно полагаться на решение другого человека по важным для меня вопросам без моего влияния
