которого мне видится справедливым или обоснованным согласовать для меня новый уровень зарплаты. Иногда, понимая, что мой руководитель готов отстаивать для успешных сотрудников наилучшие условия, я выражалась более обтекаемо – как в том случае, когда назвала высокую зарплату, возможную на рынке, но не указала своих ожиданий, отдавая руководителю всю свободу определения «справедливой оплаты» и подчеркивая главенствующую роль руководителя в согласовании и распределении зарплатного бюджета.
Я рассказала свою историю Наталье и предложила ей «поиграть в театр». Поскольку я знакома с ее руководителем, а также знаю, что именно Наталья думает о возможной реакции начальства на те или иные ее слова, я могла бы сыграть роль руководителя, а Наталья под моим присмотром смогла бы натренироваться в возможных сценариях разговора о зарплате. Коллега загорелась этой мыслью, и мы договорились, что на днях разыграем задуманное театральное представление. Нужно сказать, что руководитель у Натальи был вполне разумным человеком, ценил достижение результата, а результатов у моей коллеги было более чем достаточно.
Мне бы очень хотелось рассказать вам о том, что мы выполнили с Натальей это упражнение и она получила хорошее повышение зарплаты. Однако реальность в тот раз не совпала с моими ожиданиями: в самый последний момент Наталья сказала мне, что подумала об этой затее, ей стало как-то некомфортно, неудобно при мысли об обсуждении денежных вопросов, поэтому она решила оставить все как есть.
Откровенно говоря, я расстроилась. Наталья ничего не потеряла бы от этого разговора: даже если бы руководитель действовал в соответствии с самыми пессимистичными ожиданиями моей коллеги («нет бюджета, и все»), то Наталья поблагодарила бы руководителя за уделенное время и вышла бы из кабинета. Кроме того – и этого не учла Наталья – от разговора она в любом случае получила бы один важный результат: теперь начальник был бы осведомлен о зарплатных ожиданиях хорошего сотрудника плюс о достигнутых результатах его работы с хорошей степенью детализации. А это дает определенную вероятность того, что начальник может учесть это новое для него знание, появись такая возможность.
Моей «моральной компенсацией» за это мое огорчение стали повышения зарплаты и полученные премии у других людей – тех, которых я впоследствии консультировала по аналогичному вопросу в том же ключе.
Знаем ли мы заранее, как отреагирует другой человек на какое-либо наше высказывание или действие? Вряд ли в этом можно быть уверенным на 100 %. Однако, безусловно, с той или иной степенью вероятности мы действительно можем спрогнозировать сценарий нашего общения: что другой человек скажет или сделает.
Вернемся к сути обратной связи. Мы хотим направить поведение другого человека в то русло, которое считаем нужным или желаемым для себя. Тогда, если мы заранее можем спрогнозировать ход событий, то это же еще лучше для нас! Потому что, зная потенциальный
