работали с BI TO BE по программе развития лидерства для управляющих и заместителей управляющих кинотеатров, которая была необходима в период реорганизации компании. Перед обучением проводили оценку персонала методом 360 градусов, на этом этапе уже было понятно, кто из руководителей кинотеатров готов двигаться с компанией в векторе тех изменений, которые были намечены, а кто нет.
Начну с того, что таких программ раньше не было в этой компании вообще! Это первый опыт таких глобальных программ обучения годовых, которые перемежались с практикой и теорией. Конечно, сначала было сопротивление: перемены, необычно, странно. Но когда люди поняли, что это не дополнительная нагрузка, а помощь, то, соответственно, поменялось и отношение. Все отзывы об Антоне Пальчикове были положительными.
В первую очередь мы пытались развить лидерские компетенции, заставить людей подумать о том, каков должен быть их личный вклад для того, чтобы компания достигла поставленных целей. И эта программа развития лидерских компетенций и помогла достичь новых показателей, которые ставились перед подразделениями.
Естественно, была программа cost cutting: примерно на треть сокращались расходы на персонал. Но это было не бездумное сокращение – мы занимались разработкой новой политики управления персоналом, новой организационной структуры, соответственно новым распределением обязанностей, кроссфункционалом. Кроме того, что нам надо было полностью поменять свои взгляды на стиль работы, на рабочие процессы, нужно было поменять и некоторые свои лидерские ориентации и свои лидерские отношения ко всем этим процессам, чтобы не только самому вовлечься в изменения, но еще вовлечь весь персонал, который в этом участвовал. И без этого, наверное, ничего бы не получилось.
Воодушевление пришло тогда, когда руководители кинотеатров увидели первые результаты. Программа была годовая – они видели промежуточные результаты в течение года. Параллельно мы вводили новую сетевую систему отчетности по единым стандартам, и, соответственно, руководители кинотеатров могли видеть результаты своего подразделения. Нами была введена система совещаний, дающая полномочия докладывать о результатах и принимать решения о том, что необходимо изменить для улучшения результатов. Мы ввели элемент соревновательности и разработали новую систему мотивации, которая распространялась на линейный персонал и на руководящий состав. Этот комплекс мер и дал нам позитивный настрой.
Эвальд Алиев,
директор по операционной деятельности, развитию и инвестициям «Кронверк Синема»
Надо отметить, что у меня был очень хороший директор по персоналу – Наталья Рогова. Мне кажется, в России она смогла бы работать на любом уровне. Мы принесли интересную модель оперирования линейным персоналом – модель, в которой нет кассира, бармена, билетера. Так мы создали универсальную для управления линейным персоналом позицию – «менеджер кинотеатра». Если зайти в кинотеатры Каро, Синема-парка или других
