прогнозирует какую-либо ситуацию, то он обязан выводить ее не из предполагаемого масштаба бедствия и самых страшных для него последствий, а проводить адаптирующие изменения поступательно, двигаясь от решения одной задачи к общему решению. Допущение, что «завтра все рухнет, потому что кризис», является избыточным в ситуации, в которой выкристаллизировались проблемы компании, ибо, скорее всего, эти проблемы были и до кризиса, но обрели вместе с ним более острые и яркие формы. А так как в кризис все условия быстро меняются, то важно сделать ставку на сильные стороны, а не на проблемы, т. е. на основные конкурентные преимущества, которые создадут «подушку безопасности» для компании. Иногда даже прямые конкуренты, имея разные преимущества, выигрывают в кооперации в период кризисов, потому что они вместе способны сформировать сбалансированный тандем. Наш опыт свидетельствует о том, что даже просто отсутствие непродуманных и шаблонизированных действий уже может дать неплохие результаты. Если к этому добавить про думанные антикризисные стратегии, то можно вполне элегантно перепарковаться на рынке в более удобном месте, пока другие обсуждают помятый бампер или разбитое зеркало заднего вида.
Олег Барабанов,
генеральный директор автохолдинга РРТ
Банкиры боятся кризиса, причем не нового: они как начали в 2008 году бояться, так до сих пор и продолжают – уже четыре года. Банковская система пытается создавать настройки в виде резервов, чтобы сдерживать инфляцию и отслеживать свои регуляторные функции, совершенно не думая, что все это приводит к отсутствию всякого развития. Ни один банк не дает «длинные деньги», а что можно построить, если нет по крайней мере 10-летней плановости? Ничего.
Все живут на коротких прогнозах, не завтрашним днем, а сегодняшним. И это страшно для любого бизнеса. Конечно, у нас есть план до 2020 года. Другое дело, что этот план никто не воспринимает как данность. Он постоянно подвергается критике, потому что все живут по коротким прогнозам и рассуждают: «Что вы рисуете к 2020 году? Вы лучше скажите нам, что будете делать в этом году, в следующем?» А для того чтобы понять, что делать в следующем году, нужно подумать о том, что будет через 10 лет. Если жить одним годом, то достаточно поставить пластиковую палатку и кассовый аппарат. Утрированно, но это ведь тоже бизнес-система. Главная проблема в том, что в России нет правил игры «в длину».
Кроме того, надо учитывать положение на самом рынке. На этапе стабилизации ни один бизнес не может расти. Сейчас в российском автобизнесе ситуация довольно сложная, потому что мы выходим на некую «полку». Существуют минимальные цифры продаж в нашем секторе – три миллиона в год. В этом году Россия достигла этих показателей, и в следующем году будет «полка»: изменения рынка будут колебаться в пределах ±5 %. Причем рынок в таких условиях жестко реагирует: когда произойдет падение на 5 %, все станут рассуждать о кризисе в автобизнесе, а потом будут радоваться росту на те же 5 %. И вот
