говоря, зажрались». Я тогда подумал, что она совершенно права. Да, кризис – я не купил себе новую машину, а она не купила себе новое платье. У русских есть хорошая пословица: «С пола упасть нельзя». Это иллюстрация российского отношения к кризису. Эту пословицу я напомнил своему преподавателю английского, с которым мне довелось обсуждать кризис. Если в Европе, в США есть куда падать, нам все равно. Москва, Петербург – два города, где выстроена хоть какая-то сфера потребления за последние годы. Как люди из провинции упадут в этот кризис? Им некуда падать. Они как жили своим огородом, так и будут жить.
2008 год дал россиянам понять, что они слишком много тратят денег на ерунду. Если сравнивать компанию с организмом, то продажи – это питание. Давным давно, в 1999 году, я работал в одном из вузов, и мне надо было сделать для него сайт. Я стал искать разработчиков: тогда компаний на этом рынке практически не было. Мне порекомендовали одного частника. Частник за разработку сайта взял 1000 долларов. Это были космические деньги на тот момент! Вспомните: секретарь стоил 100 долларов, средний специалист – 300 долларов, квартира – 10 тысяч долларов… Золотое время! И когда я посмотрел, что рынок свободен, бюджеты хорошие, а я в этом рынке что-то уже понимаю, решил делать дело. Это сейчас я всем говорю, что, прежде чем делать бизнес, надо научиться продавать. А тогда этого понимания не было, и продавать я не умел. Когда у нас с приятелем закончились инвестиционные деньги – нам их на год хватило, – стало ясно: либо сам начинаешь продавать, либо бизнес умрет. Для меня «продажи» было чуть ли не ругательным словом, близким к матерному. Я же из эпохи социализма, а при социализме продавец, торгаш – хуже, чем преступник. Это будущий преступник! Но когда я научился продавать, дела пошли очень даже неплохо. На эту тему становления личности в бизнесе можно отдельно много писать и говорить: прохождение через кризисы – кризис жадности, кризис денег, кризис продаж, кризис роста, кризис, связанный со страхом… Каждый из нас проходит через определенные кризисы. А компания – всегда отражение его собственника.
В целом же из ситуации 2008 года я вынес следующие уроки.
Во-первых. Довольно большая часть персонала держалась только для того, чтобы «делать» клиентов, которые нужны были только для того, чтобы платить этому персоналу зарплату. Получался замкнутый круг: «Нам нужны эти клиенты, чтобы выплатить этим сотрудникам деньги. А чтобы „сделать“ этих клиентов, нам нужны вот эти сотрудники». Порочный круг пришлось мучительно разрывать. У нас упал оборот. Но при этом прибыль выросла на 40 %.
Во-вторых. Если есть возможность иметь удаленных сотрудников, то лучше работать с удаленными, потому что постоянные издержки на офисные платежи и другие «мелочи» в кризис совсем не кстати. Постоянных издержек должно быть минимальное количество, а остальные нужно привязать к росту компании или, наоборот, падению. Мы сократили много подразделений, многое перевели в аутсорсинг. Все компетенции, которые могут быть куплены на стороне, мы сократили. Например, если мы берем дизайнера со стороны, он стоит дороже. Но дизайнер
