de su departamento. Esto es erróneo desde el punto y hora que los equipos siempre pertenecen a equipos mayores, y están formados a su vez por pequeños equipos (el equipo más pequeño será el proyecto a emprender, y el más grande será la propia empresa).3 Erradicar frases como: “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”. Este tipo de posturas por parte de la coordinación de equipos de trabajo, hace que el encargo de una tarea sea vista como algo tan trascendental que no se puede fallar, transmitiendo el consiguiente miedo al error y pudiendo anular las buenas cualidades de la persona a quien se le está encargando la tarea. Este tipo de presiones no son buenas para todas las tareas y a todos los niveles. Hay que saber cuánta presión se debe transmitir y a quién dirigirla.
4 Todo proyecto asignado a un grupo de trabajo depende de otros profesionales. Siendo así, no se debe nunca caer en el error de pensar que el resto de profesionales o de grupos de la empresa son rivales de este proyecto. Si no dependen en la actualidad de alguno de ellos, lo puede hacer en el futuro. Para evitar esto nunca se le dice a un grupo “es vuestro problema”, porque realmente nunca lo es (solo de ellos).
5 La solución no es patrimonio solo del equipo que la consiga. Del mismo modo que el “problema” es común, la solución a ese problema, que en el reparto de tareas quedó en manos de unos pocos, también es de todos, y así hay que hacerlo saber en el momento en el que haya que premiar la consecución de un objetivo.
6 Mantener siempre alta la moral de los equipos de trabajo. Hay que transmitir la importancia de los trabajos encomendados. Ayudan frases como “tenemos un problema y necesitamos que lo solucionéis”, en lugar de “este es vuestro problema, solucionadlo”.
7 Premiar la consecución de pequeños objetivos. Se puede tener mucho más efecto sobre la moral de la plantilla haciéndoles ver que han sido necesarios para solucionar un problema, que el que hayan cumplido con alguna de sus obligaciones.
8 Los errores de los empleados no “salvan” a los jefes de posibles represalias. Hay una falsa creencia entre los coordinadores, jefes o directores de equipos en que mientras sus empleados se equivoquen ellos pueden siempre alegar su incompetencia para sentirse a salvo cuando les pidan cuentas. Más tarde o más temprano les pedirán responsabilidades por no haber hecho de ellos personal competente.
9 La presión no es necesaria para trabajar bien. Esto dicho así puede dar lugar incluso a sorna en algún coordinador de equipos. Mirando a largo plazo, no es la presión la que hace a los trabajadores trabajar bien, sino la satisfacción con el trabajo bien hecho lo que hace sostenible su actividad en cualquier empresa. Lo que ocurre es que con cierta presión se consiguen resultados antes, y muchas veces es lo que prima sobre la calidad y sostenibilidad del trabajo.
10 Si la motivación es grande, la satisfacción viene sola. Eso de la ‘palmadita en la espalda’ está bien cuando se produce, pero es mucho más efectivo que por la forma en la que se encargan las tareas vaya implícita la satisfacción por el trabajo bien hecho, por lo que el trabajador estará satisfecho solamente sabiendo que ha cumplido el objetivo.
4. La sinergia. Definición
El concepto de sinergia viene de la palabra griega synergo, cuyo significado literal es “trabajar en conjunto”.
Se entiende por sinergia la acción de varias causas, cuyo efecto combinado es siempre superior a la suma de todos ellos individualmente. Es la forma en la que un conjunto de actividades, movimientos o voluntades se benefician mutuamente de su interacción.
De esta definición se desprende que el concepto sinérgico siempre se aplica a sistemas de diferentes elementos trabajando al unísono, que bien se complementan para sobredimensionar el resultado final o bien son necesarias la presencia y actividad de todos ellos para que el sistema funcione.
En ambos casos debe existir relación y complementariedad de todos y cada uno de los elementos que componen el conjunto sistémico. No obstante, el concepto de sinergia fue empleado por primera vez fuera del contexto teológico a principios del siglo pasado, para definir la forma en que funcionaban los organismos vivos o sistemas biológicos. El libro del biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy ‘Teoría general de sistemas’ propuso un cambio en el concepto del ser humano como organismo vivo, para cuya existencia trabajan todos sus órganos y sistemas de forma coordinada, complementaria e interrelacionada.
En el mundo de la empresa estas teorías se aplican al concepto de trabajo en equipo desde mediados de siglo XX, con un éxito contrastado en grandes corporaciones, que empezaron a despegarse del resto y a destacar en sus resultados desde su acogimiento.
A lo largo de todos estos años de aplicación ha quedado patente la importancia de considerar a un grupo empresarial como el resultado de la suma de grupos de trabajo que se unen y separan para acometer diversas tareas, y que a su vez trabajan todos formando un grupo común, aprovechando el trabajo de otros grupos, sus conclusiones y estando en continua comunicación con todos ellos (como si de un organismo vivo se tratara).
No solo la creación de grupos de trabajo y el espíritu de trabajo en equipo es lo que crea sinergia en el trabajo de una empresa o grupo de empresas, también la forma en la que establecen los posibles puentes de comunicación entre todos los componentes.
Una de las máximas en algunas empresas actuales es la inflexibilidad de las comunicaciones entre diferentes miembros de los equipos humanos, sobre todo si pertenecen a distintas jerarquías: nunca se debe saltar al inmediato superior para comunicar con un jefe o director de superior categoría; primero se intenta con el inmediato y después, siempre que este no transmita la comunicación, se puede intentar contactar con el de siguiente nivel.
Esto, que sigue vigente en muchas empresas, es un freno al concepto de trabajo sinérgico, ya que para que un sistema no se pare no se puede poner freno a la comunicación entre todos sus miembros. Esto rompe el principio de comunicación y consigue que cada equipo, departamento o grupo trabaje de forma estanca al exterior.
Todos los miembros de un grupo de trabajo deben estar en perfecta comunicación entre ellos y con los demás grupos de un mismo sistema.
Un ejemplo muy concreto de esto se encuentra en los antiguos holding de empresas. Son un conglomerado de empresas que si bien tienen un consejo de administración común, que diseña estrategias para todas ellas, en lo práctico actúan como empresas independientes, tomando decisiones por separado, perdiendo así muchas veces la posibilidad de compartir espacios, costes, mercados, etc.
Definición
Holding
Es un grupo financiero o bancario que controla la mayor parte de las acciones de varias empresas.
4.1. Sinergia modular
Hay varios aspectos que los grupos de empresas actuales tienen en cuenta para crear sinergia empresarial y que, siguiendo con esta forma ‘modular’ de plantear las cosas (equipos, grupos, subgrupos, integrantes, cada uno con tareas distintas pero compartiendo el trabajo), se denominan como sinergias particulares:
1 Sinergia de ventas. Cuando las empresas de un grupo o los departamentos de una empresa comparten para distintos productos o áreas de negocio los mismos canales de distribución, equipos
