spezialisierten Dienstleister, mitzuwirken. In der Zwischenzeit hatte sich das Verhältnis zwischen weiblichen und männlichen TeilnehmerInnen deutlich in Richtung Gleichgewicht entwickelt. Vor der Teilnahme am Mentoring standen intensive Einzelgespräche der Geschäftsführerin, Frau Gabriele Hoffmeister-Schönfelder, mit Mentees und MentorInnen. Auf Grundlage der daraus gewonnenen Eindrücke wurden Vorschläge für die Bildung der Zweierteams zusammengestellt, gegebenenfalls wurden den Mentees ergänzende oder alternative Formen der Mitarbeiterförderung angeboten oder empfohlen.
Gerade die unternehmensübergreifende Zusammenstellung gewährleistete den anonymen Rahmen, auch interne Problemstellungen offen ansprechen zu können, ohne sich um etwaige Rückwirkungen sorgen zu müssen. Meine Bedenken, mit Betriebsinterna aus mir unbekannten Branchen konfrontiert zu werden, waren bald verflogen. Schnell bestätigte sich, dass sich die spezifischen Situationen und Fragestellungen der Mentees übergreifend gleichen.
Im Erstgespräch lernen MentorIn und Mentee sich kennen, sie verständigen sich über Inhalte und über die Abfolge ihrer Gespräche. Regelmäßig stehen Fragen des Mentees beziehungsweise Fragen an den Mentee zu folgenden Themenfeldern im Mittelpunkt:
• Wo stehe ich gerade?
• Welche Ziele und Erwartungen habe ich?
• Was sind meine persönlichen Neigungen?
• Sind mein persönliches und das Wertesystem meines Unternehmens kompatibel?
• Mitarbeiterführung – wie geht das?
• Wohin möchte ich mich entwickeln?
• Wie könnte ein nächster Entwicklungsschritt aussehen?
• Welche Handlungsoptionen habe ich?
Die Ergebnisse dieses Findungsprozesses werden in einer Mentoring-Vereinbarung verbindlich niedergelegt, Beginn und Beendigung der Mentoring-Beziehung werden benannt. Ergänzend habe ich darauf Wert gelegt, die Themenfelder, die nicht inhaltliche Bestandteile der Gespräche sein sollen, abzugrenzen. Für den Fall, dass MentorIn und Mentee in dieser Phase persönlich nicht zueinanderfinden können, werden individuelle Lösungen angeboten. Dieser sensiblen Fragestellung sollte besondere Beachtung eingeräumt werden, will man spätere Frustration vermeiden.
Die übersichtlich gestalteten Unterlagen zum Programmablauf und zu den Teilnehmern machten einen sehr professionellen Eindruck auf mich. Von Beginn an wurden wir von der Projektverantwortlichen, Frau Tinka Beller, eng begleitet; die Feedbacks eröffneten die Möglichkeit, zusätzliche Akzente in die Gespräche aufzunehmen. Die Einladungen von kontor5 zu übergreifenden Treffen waren regelmäßig angereichert mit interessanten fachlichen Vorträgen. Der unprätentiös ausgestaltete Rahmen dieser Veranstaltungen förderte den Austausch der MentorInnen und Mentees untereinander. So boten sich uns gute Möglichkeiten, persönliche Netzwerke aufzubauen und zu pflegen.
Mentoring-Gespräche
Im Mittelpunkt der Mentoring-Beziehung standen unsere persönlichen, etwa zweistündigen Treffen. Einige Telefonate oder die elektronische Kommunikation ergänzten, ersetzten aber nicht unseren persönlichen Kontakt. Durch eine gewisse Regelmäßigkeit entwickelte sich unsere Beziehung stetig und verlässlich. Die Gespräche im unmittelbaren beruflichen Umfeld des Mentors oder des Mentees zu führen mag praktisch erscheinen. Das Zusammentreffen an einem neutralen Ort erleichtert es dagegen, Abstand zu bekommen und etwaige Störungen durch die berufsalltägliche Inanspruchnahme zu vermeiden. Ich habe daher gerne großzügige Lokalitäten oder Hotels gewählt, die einen vertraulichen Rahmen und zudem angemessene kleine Bewirtungsmöglichkeiten bieten.
Innerhalb dieser Rahmenbedingungen entfaltet die Mentoring-Beziehung ihre Wirkungskraft durch das Gespräch, die Auswahl der behandelten Themen und die Art des Dialogs. So wird es weder auf alle Fragen des Mentees Antworten geben, noch werden sämtliche erworbenen Ehren und Erfolge des Mentors den Mentee voranbringen. Das Umgehen mit eigenen Schwächen und Eigenreflexionen gibt sicher mehr Authentizität als ein belehrendes Mentoring oder theoretisierendes Dozieren. Persönliches hat seinen Platz, sollte aber nicht die Behandlung der verabredeten Themen dominieren. Ein formales Protokollieren der Gespräche halte ich für hinderlich. Zur Orientierung reicht es meist, die Inhalte und Ergebnisse kurz zu skizzieren.
Wegen der Intensität der Gespräche ist es sinnvoll, ausreichend Zeit für die Vor- und Nachbereitung einzuplanen. Ein etwa vierwöchiger Rhythmus für die Treffen kann diesen Gegebenheiten gut gerecht werden. In regelmäßigen Abständen haben wir Bilanz gezogen: Haben wir die richtigen Inhalte behandelt, können die Gespräche dem Mentee eine Hilfe sein, wie fühlen sich Mentee und Mentor in der Gesprächssituation, welche Erwartungen sind unerfüllt …? Das Ende der Mentoring-Beziehung haben wir jeweils verbindlich verabredet, um beiden Beteiligten die Möglichkeit zu geben, loszulassen. In nachfolgenden Kontakten habe ich es vermieden, in die Mentorenrolle und damit verbundene Verhaltensmuster zurückzufallen.
Werdegang im Fokus
Die Gespräche mit meinen Mentees, die alle bereits in einer Führungsaufgabe waren oder sich auf die Übernahme einer Führungsaufgabe vorbereiteten, befassten sich im Schwerpunkt mit der Ausgestaltung des beruflichen Werdegangs. Die Bandbreite der von mir wahrgenommenen Eigenbilder der Gesprächspartner zeigte sich dabei so bunt wie das Leben: von großen Selbstzweifeln über eine unbestimmte Entschlossenheit bis hin zu einem überzeugten Zutrauen bezüglich der eigenen Eignung. Durch aktives Zuhören und Empathie gelang es mir, einen Zugang zu den Gesprächspartnern zu finden und so die relevanten Fragen gemeinsam und vertraulich zu betrachten, beispielsweise:
• Wie gehe ich mit meiner Enttäuschung um, wenn ein anderer die Vorgesetztenstelle bekommt, um die ich mich beworben habe?
• Was kann ich tun, wenn ich feststelle, dass meine KollegInnen deutlich mehr verdienen als ich?
• Manchmal fühle ich mich mit meiner öffentlichen Darstellung unwohl. Was kann ich tun, um mehr Sicherheit zu erlangen?
• Gestern noch Kollege, heute Vorgesetzter: Werde ich akzeptiert?
• Wie sage ich »Nein«, ohne das Verhältnis zum Fragenden zu beschweren?
• Warum fällt es mir schwer, mir zuzugestehen, Fehler machen zu können?
Die entwickelten Antworten auf diese Fragen waren so individuell wie die dahinterstehenden Zusammenhänge. Sie waren das Ergebnis eines Dialogs, der meine Erfahrungswelt mit den Welten der Mentees immer wieder ein Stück weit zusammenwachsen ließ. Bei der Ableitung von Strategien achtete ich stets darauf, den Szenarien mehrere Handlungsoptionen gegenüberzustellen. Ein besonderes Anliegen war mir, dass die Mentees sich in ausreichendem Maße um sich selbst sorgen und die Gefahren andauernder Überbelastungen gegebenenfalls frühzeitig wahrnehmen.
Mitunter zeichnen sich in den Mentoring-Gesprächen relevante Veränderungen im unmittelbaren Arbeitsumfeld der Mentees ab. Die Auswirkungen geplanter Reorganisationen, Aufgabenumverteilungen oder die Einbindung des Mentees in relevante Projekte lassen dann den ursprünglich abgestimmten Themenkatalog in den Hintergrund treten. Statt schrittweiser Karriereplanentwicklung gilt es nun, sich neu zu orientieren und zu positionieren. Mit meinen eigenen Restrukturierungserfahrungen im Gepäck habe ich in solchen Situationen gemeinsam mit dem Mentee Strategien zur Begrenzung persönlicher Beeinträchtigung erarbeitet. Genauso wichtig war es mir, auch die Chancen für den Mentee zu benennen, die solchen Veränderungsprozessen regelmäßig innewohnen.
Gerade in Phasen von Verunsicherung können die MentorInnen durch das Wahrnehmen und Erklären von Verhaltensmustern zu einer Stabilisierung des Mentees beitragen
