weitere Hintergrundinformationen Tandems zusammenstellt, die häufig ohne jede weitere Begleitung, wie Rahmenprogramm, Netzwerktreffen oder Feedbackgespräche, miteinander arbeiten sollen.
Die Nachteile: Mentoring soll implementiert werden, jedoch ohne Kosten und Aufwand. Das führt dazu, dass es im Unternehmen nicht als wertig wahrgenommen werden kann – sonst würde es professioneller kommuniziert und begleitet werden. MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die einmal an einem solchen »Mentoring-Programm« teilgenommen haben, sind von der Wirksamkeit definitiv nicht überzeugt. Durch die fehlende professionelle Betreuung kann es dazu kommen, dass sich die Tandems gar nicht, nur vereinzelt oder über einen deutlich kürzeren als den vereinbarten Zeitraum treffen.
Die Vorteile: Der personelle und finanzielle Aufwand ist gering.
Das informelle Matching
Eine ebenfalls häufig praktizierte Form des Mentorings ist das sogenannte »informelle« Mentoring. Hier benennt (in den meisten Fällen) die Personalabteilung motivierte MitarbeiterInnen oder durch bestimmte Maßnahmen identifizierte PotenzialträgerInnen, mithin eine Gruppe von Führungskräften, die sich als MentorInnen zur Verfügung stellen beziehungsweise aufgrund ihrer Position oder Stellung gesetzt sind. Die grundsätzliche Bereitschaft der TeilnehmerInnen ist zwar gegeben, jedoch fehlt auch hier die professionelle Begleitung und Auswahl der Tandems. Die Auswahl der MentorInnen kann nur aufgrund der den Mentees bekannten Parameter (Abteilung, Name, sympathisches Bild, eventuell gemeinsame Kontakte) geschehen. Hier spielt das »Gesetz der Sympathie«, das noch ausführlich beschrieben wird, eine große Rolle.
Die Nachteile: Ähnlich wie beim PraktikantInnen-Matching fehlt auch hier die professionelle Zusammenstellung und Begleitung der Tandems. Hier kann es ebenfalls zu Konstellationen kommen, die gar nicht oder nur geringfügig miteinander arbeiten. Es findet keine tatsächliche Implementierung der Maßnahme im Unternehmen statt, die Wertschätzung des Vorstands oder der Geschäftsführung wird nicht deutlich, es wird kein Rahmenprogramm angeboten.
Die Vorteile: Positiv zu erwähnen ist die grundsätzliche Bereitschaft der Führungskräfte, als MentorInnen zu agieren. Dies bedeutet eine bejahende Einstellung zum Thema und die Bereitschaft, Nachwuchskräften als AnsprechpartnerIn zur Verfügung zu stehen. Auch ohne professionelle Begleitung kann bei entsprechendem Engagement der Beteiligten eine gute Vernetzung innerhalb des Unternehmens stattfinden.
Das Personalabteilungs-Matching
Diese Form des Matchings ist neben dem professionellen Matching die in den Unternehmen am häufigsten durchgeführte Art, Tandems zusammenzustellen. Hierbei wird in den meisten Fällen das gesamte Mentoring-Projekt in die Personalabteilung oder Personalentwicklung involviert.
Die Nachteile: In der Personalabteilung kennt man die Mentees und häufig auch die MentorInnen aus anderen Zusammenhängen. Es ist fraglich, ob die BewerberInnen sich den Personalreferenten gegenüber tatsächlich öffnen, wenn die Probleme, die sie beschäftigen, systemimmanent sind oder mit Führungskräften oder gemeinsamen KollegInnen zu tun haben. Mentees und MentorInnen versuchen häufig auf dem »kurzen Dienstweg« ihre Wünsche zu platzieren. Bei der Aussage eines Mentors »Ich hätte gerne eine Blonde!« handelt es sich nicht um die Fantasie der Autorinnen, sondern um eine reale Begebenheit. Ebenfalls problematisch ist das vermeintliche oder reale Wissen um die jeweiligen Personen, das bei einem Matching nicht »ausgeschaltet« werden kann. KollegInnen oder Vorgesetzte, die einander zum Teil seit Jahren bekannt sind und die gemeinsame Erlebnisse verbinden, sind schwerlich neutral, also unter dem eigentlichen Mentoring-Gedanken zu betrachten.
Die Vorteile: Eine interne Übernahme dieser Aufgaben kann unter bestimmten Umständen günstiger sein als die Beauftragung von externen ExpertInnen. Die Personalabteilung verfügt über Informationen zu den jeweiligen BewerberInnen beziehungsweise kann sich diese schnell beschaffen. Bei Fragen der potenziellen TeilnehmerInnen ist die Personalabteilung schnell ansprechbar und kann unternehmensspezifische Veranstaltungen organisieren.
Das professionelle Matching
Das professionelle Matching ist die transparenteste und professionellste Lösung. Je nach Wunsch des Auftraggebers ist es möglich, dass nicht das gesamte Programm extern begleitet wird, sondern nur bestimmte Bereiche. Es kann zum Beispiel die Auswahl von Mentees und MentorInnen innerhalb des Unternehmens (etwa durch die Personalabteilung) durchgeführt und nur das Matching von externen ExpertInnen übernommen werden.
Die Nachteile: Die Beauftragung externer ExpertInnen kann unter Umständen intern als unangemessen angesehen werden. Zudem entstehen Kosten für die Übernahme der Aufgaben, die budgetiert werden müssen. Besonders MitarbeiterInnen, die nicht an dem Programm teilnehmen (dürfen), stehen diesen Ausgaben häufig kritisch gegenüber.
Die Vorteile: Externen ExpertInnen wird meistens uneingeschränkt vertraut, wenn es um die Bewerbung und das Verfahren innerhalb des Mentorings geht. Sowohl Mentees als auch MentorInnen können offen und ohne Vorbehalte Fragen stellen und die Themen, die sie bearbeiten möchten, benennen. Mentoring-ExpertInnen verfügen über die notwendige Expertise und im positiven Sinne Routine, was die Interviews und die Entscheidung für oder gegen eine Teilnahme am Programm angeht. Aufgrund ihrer Erfahrungen können sie den nicht berücksichtigten BewerberInnen ein offenes und konstruktives Feedback geben.
Mismatching – wenn ein Tandem nicht gelingt
Trotz aller Vorbereitung und Einhaltung von Qualitätskriterien und dem Abgleich von Organigrammen kann es passieren: Ein Tandem lernt sich auf der Auftaktveranstaltung kennen – und die Chemie stimmt nicht. Die spontane Sympathie oder Antipathie der Teilnehmenden ist das Einzige, worauf sich die Projektgruppe nicht vorbereiten kann. Dass dieses Phänomen nur sehr selten auftritt, zeigt die Tatsache, dass von bisher mehr als 3.800 von uns gematchten Tandems nur ein einziges aufgrund mangelnder Sympathie aufgelöst und neu zusammengestellt werden musste. Hier hilft primär das offene Gespräch. Während des Interviews und des Abgleichs eventueller Ausschlusskriterien von MentorInnen (siehe Kapitel 3) sollte bereits erwähnt werden, dass es vorkommen kann, dass ein Tandem nicht zusammenpasst und dass das keinerlei Konsequenzen nach sich zieht, außer natürlich der Neuzusammenstellung des Teams.
Im Idealfall ist die Projektgruppe auf der Auftaktveranstaltung vertreten und erlebt alle Tandems im ersten Kennenlernen. Kommt es hier bei einem Tandem zu einem Störgefühl oder Unstimmigkeiten, ist dies zu berücksichtigen. In den meisten Fällen beruhen diese Gefühle auf Gegenseitigkeit, das heißt, einem Mentee, der seine MentorIn als unsympathisch wahrnimmt, wird selten von der Gegenseite große Sympathie entgegengebracht. Um niemanden zu brüskieren, sollten die Betroffenen dieses Gefühl zeitnah nach der Veranstaltung der Projektgruppe mitteilen. In einer ruhigen Situation können die Beteiligten die weitere Vorgehensweise klären. Um sicherzugehen, dass es sich nicht um eine vorübergehende Irritation handelt, empfiehlt sich zumindest ein reguläres Kennenlerntreffen außerhalb der Auftaktveranstaltung. Sollte es nach diesem Treffen nicht zu dem gewünschten Effekt des »Wir freuen uns auf die gemeinsame Arbeit miteinander!« kommen, hilft nur die sofortige Trennung des Mentoring-Paares und ein erneutes Matching. Dies sollte möglichst schnell und ohne jede Sanktion gegenüber den Mentees passieren, sie haben keinerlei Konsequenzen zu befürchten. Besonders den Mentees gegenüber muss sehr deutlich gemacht werden, dass es sich hier um die Ultima Ratio handelt.
Arbeitet ein Tandem seit mehreren Monaten regelmäßig und zielführend zusammen und melden sich Mentees erst nach einiger Zeit, um zu sagen, dass sie »sich das doch anders vorgestellt hätten« beziehungsweise »die Mentorin doch nicht den eigenen Wünschen entspricht«, kann man davon ausgehen, dass das Problem nicht in der Zusammenstellung des Tandems liegt. Der Zeitpunkt, zu dem Mentees sich so äußern, geht häufig konform mit dem Verlassen der Komfortzone. Nach den ersten Treffen, dem ersten Kennenlernen hat sich die damit
