dass sich ihr Misslingen buchstäblich wie die Hölle anfühlen konnte. Seit ich als Chief People Officer für ein Unternehmen arbeite, das wie kaum ein anderes den Menschen in den Mittelpunkt stellt, habe ich ähnliche Gefühlsschilderungen häufig zu hören bekommen. Ob Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kollegen: Wer das Gefühl hat, in seinem beruflichen Umfeld nicht eingebunden zu sein und kein Mitspracherecht zu haben, sieht die Ursache dafür häufig im mangelnden Miteinander am Arbeitsplatz. Deshalb gründe ich dieses Buch auf einer einfachen, aber folgenschweren Prämisse: Unsere Fähigkeit, im beruflichen wie im privaten Leben Erfüllung zu finden und etwas zu bewirken, hängt ganz entscheidend von der Qualität unserer Beziehungen ab.
Vieles deutet auf diese wichtige Rolle von Beziehungen hin. So stellt der Leiter der Grant-Studie der Harvard Universität, Dr. Robert Waldinger, fest: »Menschen, die weniger Kontakt zu anderen haben, als sie es sich wünschen, sind weniger glücklich. Ihre Gesundheit verschlechtert sich in der Lebensmitte rascher, ihre Gehirnleistung nimmt schneller ab und sie sterben früher.«2 Und eine interne Google-Analyse ergab, dass qualitativ hochwertige Beziehungen der Schlüssel zu erfolgreichen Teams sind.3
Sie haben vermutlich schon den Spruch gehört, dass die Mitarbeiter das größte Kapital eines Unternehmens sind. Ich möchte gerne noch einen Schritt weiter gehen: Meiner Erfahrung nach sind es die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die die Unternehmenskultur prägen und damit letztlich die Basis für den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung bilden. Beziehungen sind also nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der unternehmerischen Ebene der Faktor, auf den es wirklich ankommt. Fast alles wird besser, wenn wir uns auf die Stärkung unserer Beziehungen konzentrieren. Dabei stehen uns jedoch oft alte Gewohnheiten und Vorurteile im Weg. Was passiert, wenn wir uns in Sartres metaphorischem Raum gefangen glauben? Wenn wir von Menschen umgeben sind, mit denen wir uns nicht gut verstehen, die uns nerven oder ärgern? Dann zeigen wir unwillkürlich mit dem Finger auf die anderen. Die anderen sind schuld! Wenn mich mein Chef nur besser verstehen, meine Kollegen mich mehr respektieren oder meine Partnerin mir aufmerksamer zuhören würde … Das ist Sartres Hölle. Hier gefallen wir uns in der Opferrolle und schieben die Schuld lieber auf die anderen, als Verantwortung für uns selbst zu übernehmen. Oft streichen wir resigniert die Segel und fügen uns einfach in unser Schicksal. Oder wir versuchen, die Flucht zu ergreifen. Das kann dazu führen, dass wir einer Mannschaft, einem Team oder sogar einer Ehe den Rücken kehren. Die Versuchung ist groß, die Lösung in einer äußeren Veränderung zu suchen. Wir glauben, dass ein besserer, schönerer Raum, mit vernünftigeren und umgänglicheren Menschen hinter der nächsten Tür auf uns wartet. Was aber, wenn wir dort ankommen? Häufig finden wir uns in einem neuen Raum mit anderen Menschen wieder, die nicht weniger fehlbar sind und nicht weniger Schwächen haben als diejenigen, denen wir gerade erst den Rücken gekehrt haben. Woran das liegt? Wir haben den Raum gewechselt. Doch wir sind immer noch dieselbe Person. Wir sind nach wie vor in den alten Vorurteilen verhaftet, die uns auf ewig gefangen halten. Und das kann sich tatsächlich wie die Hölle selbst anfühlen.
Und doch gibt es einen Ausweg.
Dieser beginnt, wie fast alles, mit einer neuen Denkweise. Als einer der Verantwortlichen für die Unternehmenskultur bei FranklinCovey habe ich die einmalige Gelegenheit, das Tag für Tag aus erster Hand zu erleben. In vielen Organisationen kümmern sich Manager um Löhne und Zulagen, Compliance, Fortbildung und andere klassische Aufgaben des Personalwesens. Das alles sind Dinge, die mit den Mitarbeitern geschehen. Natürlich ist das alles wichtig. Doch wir leisten einen viel größeren Beitrag, wenn wir auf das achten, was sich zwischen den Mitarbeitern abspielt – wenn wir lernen, unsere Beziehungen zu verstehen und zu verbessern. Für mich ist genau das der People-Anteil in meiner Berufsbezeichnung Chief People Officer.
Als ich diese Aufgabe vor vielen Jahren übernommen habe, bin ich davon ausgegangen, dass nichts die Arbeit so sehr bremst wie problematische Beziehungen. Nach und nach hat sich diese Anfangsvermutung bestätigt. Effektive Beziehungen führen zu effektiven Ergebnissen. Ich lernte, dass wir positive Veränderungen nur anstoßen können, wenn wir unseren Blick auf die Verbesserung unserer Beziehungen richten. Um Dr. Stephen R. Covey zu zitieren, den Autor des Weltbestsellers Die 7 Wege zur Effektivität und Mitbegründer von FranklinCovey, der vom Time Magazine als einer der 25 einflussreichsten US-Amerikaner bezeichnet wurde: »Jede bedeutsame Veränderung erfolgt von innen nach außen.«
Die Prinzipien und Paradigmen, die dieses großartige Unternehmen hervorgebracht hat, stammen nicht von mir. Aber ich hatte die Gelegenheit, sie in Aktion zu sehen. Dabei konnte ich direkt miterleben, welchen großen Nutzen ihre Einhaltung bringt und welchen hohen Preis ihre Vernachlässigung einfordert. Meine Erfahrungen der letzten 20 Jahre habe ich in diesem Buch als Sammlung von Gesprächen und Erlebnissen für Sie zusammengestellt. Es sind Gespräche, die ich selbst geführt, und Erfahrungen, die ich selbst gemacht habe. Einiges wurde mir auch von Kunden, Freunden und Bekannten aus aller Welt berichtet.
Die Geschichten, die Sie in diesem Buch lesen können, sind mir sehr zu Herzen gegangen. Bitte haben Sie Verständnis, dass manche Details zum Schutz der Privatsphäre der beteiligten Personen verändert wurden. Alle Geschichten zeigen, wie unsere Paradigmen unsere Erfahrungen und unser Verhältnis zur Welt prägen. Sie handeln davon, wie Beziehungen im Laufe der Zeit stärker werden oder zu Bruch gehen und wie Karrieren sich entwickeln oder im Sand verlaufen. In den Geschichten geht es um einzigartige Menschen, die mir und vielen anderen in unserer Organisation geholfen haben, in allen entscheidenden Lebensbereichen besser zu werden. Ich habe vieles aus Niederlagen gelernt. Dennoch beziehe ich mich hier überwiegend auf positive Gespräche, die ich im Laufe meines Lebens geführt habe. Damit möchte ich Ihnen die Kraft der hier vorgestellten Strategien veranschaulichen. Denn im Überschneidungsbereich von Theorie und Praxis habe ich meine tiefgreifendsten und wichtigsten Erkenntnisse gewonnen.
Natürlich könnte man noch viele weitere Strategien zum Thema Beziehungen hinzufügen. Aber ich habe beschlossen, mich auf die 15 zu beschränken, die meiner Erfahrung nach die größte Wirkung haben. Ich werde darüber sprechen, warum ihre Nichtbeachtung sich anfühlen kann wie Sartres Hölle. Zudem werde ich jedem Kapitel eine Frage voranstellen, die Ihnen die Möglichkeit gibt, sich Ihre eigenen Erfahrungen im Zusammenhang mit der jeweiligen Strategie bewusst zu machen. Die meisten Kapitel beginnen mit einer Geschichte, die am Ende noch einmal aufgegriffen wird. Diese »Buchstützen« liefern den Hintergrund zur jeweiligen Strategie. Sie verdeutlichen, wo Menschen typischerweise auf Probleme stoßen und wie Sie diese lösen können. Bei der Wiederanknüpfung am Kapitelende wiederhole ich immer einen Teil der Geschichte, um Sie an die Ausgangssituation zu erinnern.
Natürlich können Sie dieses Buch ganz klassisch von vorn bis hinten lesen. Sie können aber auch die Fragen, die Sie am Beginn jedes Kapitels finden, durchgehen. Wenn hier ein Problem angesprochen wird, das Ihnen besonders auf der Seele brennt, können Sie die Lektüre des entsprechenden Kapitels gerne vorziehen. Jedes Kapitel schließt mit einer »Übung« – einer Kurzanleitung, die Ihnen hilft, die jeweilige Strategie erfolgreich in die Praxis umzusetzen.
Das Wichtigste ist jedoch, dass Sie offen an dieses Buch herangehen. Dabei sollten Sie unbedingt beherzigen, dass Sie die Qualität Ihrer Beziehungen zu anderen nur verbessern können, wenn Sie bei sich selbst beginnen. Dieser Ansatz – das kann ich aus eigener Erfahrung sagen – trägt in allen Lebensbereichen reiche Früchte.
1. Strategie
Schauen Sie durch die richtige Brille
Haben Sie schon einmal feststellen müssen, dass Ihre Version von der vermeintlichen Wahrheit am Ende gar nicht so zutreffend oder so vollständig war, wie Sie zunächst gedacht
