Die 3 Führungsgespräche. Michael Simpson

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Was damit kommuniziert wurde »Die Argumente, die die Unternehmensleitung da vorbringt, versteht auch nur sie selbst. Wir machen’s einfach so. Okay?« Unsere Ideen erfahren keine Wertschätzung. Wir sind nicht Mensch, sondern nur Teil einer Maschine, an deren Hebel klügere und bessere Leute als wir sitzen. »Fakt ist: Es gibt gute und schlechte Firmen. Da kann man nichts machen.« Wir sind Opfer. Wir können an unserer Situation nichts ändern. »Die guten Leute gehen weg und die Nieten bleiben.« Dies ist ein schlechter Arbeitsplatz. Wer hier bleibt, trägt von vornherein den Stempel »leistungsschwach« – da kann er sich anstrengen, wie er will. »Ich hoffe, du hast jemanden, der das bestätigen kann, was du da behauptest. Sonst machen die dich fertig.« Hüte dich davor, schlechte Nachrichten zu überbringen. Nur so überlebst du hier. Mit Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz wirst du hier nichts. »Die von der Versandabteilung packen es einfach nicht. Was um sie herum geschieht, sehen die nicht.« Das Problem liegt nicht bei uns. Es hat seine Ursache irgendwo »da draußen«. Die »anderen« sind schuld. »Die Einschnitte sind so groß, dass wir unseren Job schlicht nicht mehr machen können.« Erfolg ist schlechterdings ausgeschlossen – aber wir können nichts dafür. »Hast du schon gehört? Marcie aus der Betriebsabteilung haben sie nach fünfzehn Jahren einfach so entlassen. Die Leute werden hier nur ausgebeutet und dann fallen gelassen.« Jeder muss hier um seinen Job bangen. Die da oben fühlen sich uns gegenüber nicht verpflichtet (und folglich brauchen wir uns auch ihnen gegenüber nicht verpflichtet zu fühlen). »Obwohl wir schon so lange an diesem Projekt arbeiten, kommt von der Leitung keine Unterstützung. Die verstehen einfach nicht, welche Chance darin liegt.« Wir wissen nicht, was von uns erwartet wird, oder können uns auf Absprachen nicht verlassen. Die da oben sind inkompetent und haben keine Ahnung. »Zeit und Ressourcen reichen nie, um die Arbeit im ersten Anlauf gut zu machen. Hinterher ist dann auf einmal viel Zeit da, um alles noch einmal durchzugehen und jedem seine Fehler vorzukauen.« Wir sind dem Goodwill von Leuten ausgeliefert, die entweder zu blöd oder zu geizig sind, um uns mit dem auszustatten, was wir brauchen, damit wir unsere Arbeit gut machen können.

      »Ich weiß nicht, was ich in meiner Rolle Wesentliches beitragen kann.«

      »Ich bin im Rahmen meiner Tätigkeit nicht befugt, eigenständige Entscheidungen zu treffen.«

      »Ich habe nicht das Gefühl, dass mir irgendjemand zuhört. Warum sollte er auch?«

      »Ich habe häufig den Eindruck, dass es meinem Chef wichtiger ist, von eigenen Fehlern abzulenken und sich selbst in ein gutes Licht zu setzen, als den Problemen auf den Grund zu gehen und sie zu lösen.«

      Welche Motivation sollten Mitarbeiter, die von solchen Eindrücken berichten, haben, ihre Talente zu entdecken und ihr Bestes zu geben?

      Denken Sie nun an die besten Führungskräfte, die Sie erlebt haben. Wie verstanden diese es, »durch Gespräche zu führen«? Waren die von ihnen Geführten ebenso ratlos, was Richtung und Zweck ihres Teams oder ihre eigenen Rollen betraf? Waren sie ebenso apathisch?

      Erfolgreiche Führungskräfte, Mentoren und Coachs beweisen aufrichtiges Interesse an den Menschen um sie herum. Sie entwickeln Talent, wecken Leidenschaft, setzen Energien frei und geben Motivation und Inspiration. Ihre Führungsgespräche richten sich an die ganze Person – Verstand, Seele und Herz. Und diese Gespräche haben einen enormen Einfluss auf die Einsatzbereitschaft.

      Laut einem Bericht des Gallup Business Journal »hängt die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu bis zu 70 Prozent von den Führungskräften ab«. Weiter heißt es: »Eine zuverlässige Kommunikation korreliert mit einer gesteigerten Einsatzbereitschaft.« Konkret heißt das: »Die höchste Einsatzbereitschaft zeigen Mitarbeiter, die täglich in irgendeiner Form (von Angesicht zu Angesicht, telefonisch oder elektronisch) mit ihren Vorgesetzten kommunizieren.« »Klarheit hinsichtlich der gestellten Erwartungen stellt möglicherweise das elementarste Mitarbeiterbedürfnis dar und ist ein wesentlicher Leistungsfaktor … Gute Führungskräfte teilen ihren Mitarbeitern nicht nur mit, was von ihnen erwartet wird; sie sprechen überdies regelmäßig mit ihren Mitarbeitern über ihre Aufgaben und ihre Fortschritte. Sie sparen diese entscheidenden Themen nicht für die einmal jährlich stattfindenden ›Mitarbeitergespräche‹ auf.«⁵

      Die drei Kategorien von Führungsgesprächen, die wir in diesem Buch vorstellen, liefern den kulturellen Rahmen, innerhalb dessen Sie Ihre eigenen Führungsgespräche entwickeln und verbessern können, um Ihre Kommunikation künftig bewusster und klarer zu gestalten. Auf diese Weise erhöhen Sie auch die positive Wirkung, die Sie mit Ihrer Kommunikation erzielen. Führungskräfte nutzen diese Gespräche, um Vertrauen aufzubauen, Leistung anzuerkennen, Erwartungen zu setzen und die strategische Zielsetzung fortlaufend zu definieren und zu justieren.

      Bestätigung, Klärung und Hilfestellung

      Unsere Forschungen und Erfahrungen haben ergeben, dass es im Wesentlichen drei Kategorien von Führungsgesprächen gibt:

      1. Das bestätigende Gespräch

      2. Das klärende Gespräch

      3. Das helfende Gespräch

      Abbildung 1.2

      1.Bestätigende Gespräche vermitteln jedem Einzelnen im Team seinen Wert und seine Möglichkeiten. In einem bestätigenden Gespräch entdeckt ein Mitarbeiter seine unverwechselbaren Talente, Leidenschaften und Fähigkeiten – seine individuelle »Stimme« – und setzt sie in Verbindung zu seinen Aufgaben und Zuständigkeiten. Hier erhält er die Möglichkeit, sich seiner einzigartigen Talente bewusst zu werden und zu erkennen, wie sein Beitrag aussehen könnte.

      2.Klärende Gespräche dienen dazu, langfristige und kurzfristige Ziele zu definieren, Rollen festzulegen und Zuständigkeiten abzustecken. Ein klärendes Gespräch macht aus »austauschbaren Beschäftigten« verlässliche Partner, Kollegen und Mitarbeiter, die gemeinsam an der Verwirklichung jener Ziele arbeiten, die entscheidend sind für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und jedes Beteiligten.

      3.Helfende Gespräche machen aus Vorgesetzten Führungskräfte, Coachs und Mentoren, die ihren Mitarbeitern die Unterstützung bieten, die diese benötigen, um ihre Tätigkeit erfolgreich auszuüben. Führungskräfte »ebnen den Weg«, indem sie Hindernisse aus dem Weg räumen, Wissen vermitteln, coachen und Kurskorrekturen vornehmen, wann immer dies erforderlich ist.

      Diese Gespräche sind der wesentliche

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