Wert überhaupt erst erzeugen. Wir alle sind von Zeit zu Zeit in Gefahr, uns in »Aktivität« hineinzusteigern, vor lauter Bewusstsein für die eigene Wichtigkeit den Blick für den Wert anderer zu verlieren, nachlässig zu werden oder ins »Kontrollparadigma« zu verfallen und alles und jeden managen zu wollen. Wir versäumen es dann, jene tiefen und bedeutungsvollen Gespräche zu führen, mit denen wir unsere Mitarbeiter motivieren und ihre Talente zum Vorschein bringen.
Wir vier Autoren dieses Buches begegnen häufig Managern und Führungskräften, die ehrlich davon überzeugt sind, dass sie sich um »ihre« Mitarbeiter kümmern und dies auch so bei den Mitarbeitern ankommt. Sprechen wir dann aber mit den Mitarbeitern selbst, stellt sich häufig ein anderes Bild ein.
Als Führungskräfte möchten wir nicht gern Selbsttäuschungen unterliegen. Wir möchten nicht wie der Mann sein, der von seiner langjährigen Ehefrau sagte: »Als wir heirateten, sagte ich ihr, dass ich sie liebe. Mir ist es niemals notwendig erschienen, diese Worte zu wiederholen. Hätten sich meine Gefühle geändert, so hätte ich es ihr schon gesagt.«
Was also können wir tun? Wie können wir sicherstellen, dass wir mir unserer Art der Führung echte Fürsorge zum Ausdruck bringen und Talent erschließen?
Der Schlüssel liegt in der Natur und Qualität unserer Führungsgespräche.
»Was ist der größte Managementfehler von Managern? Sie behandeln Mitarbeiter wie austauschbare Rädchen. Wie Nummern und nicht wie Individuen. So einfach ist das.«
CLAY MATHILE
Was Sie von diesem Buch erwarten können
Die folgenden drei Kapitel gehen näher auf die 3 Führungsgespräche ein und beschreiben, wie Sie jedes dieser Gespräche erfolgreich führen können. Im bestätigenden Gespräch lernen Sie, wie Sie jedem Ihrer Mitarbeiter helfen, die eigenen unverwechselbaren Talente zu erkennen und Auge und Leidenschaft für den Beitrag zu entwickeln, den er – oder sie – zu leisten imstande ist. Im klärenden Gespräch lernen Sie, wie Sie jedem Einzelnen dabei helfen, sich sinnvolle Ziele zu setzen, um diesen Beitrag am Ende auch wirklich zu leisten. Und im helfenden Gespräch lernen Sie, wie Sie Ihre Leute anleiten und coachen und ihnen Hindernisse aus dem Weg räumen können.
Wenngleich Sie jedes dieser Gespräche zu beliebiger Zeit führen können, empfinden die meisten Menschen die Reihenfolge, in der wir die Gespräche hier präsentieren, zumindest für den Anfang als hilfreich. Später können Sie die Gespräche je nach Bedarf einsetzen, und Sie können Elemente aller drei Gespräche in fast jede verbale Interaktion einflechten. Effektive Führungskräfte verfolgen in Wahrheit nicht das Ziel, in jedem dieser drei Bereiche formelle Gespräche zu führen, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem informelle Gespräche in diesen drei Bereichen ihren natürlichen Platz im Alltag finden.
Der Schlüssel liegt darin, stets den Kontext des effektiven Führungsgesprächs im Blick zu behalten. Alles, was Sie sagen, sollte darauf gerichtet sein, der anderen Person zu helfen, ihre »Stimme« und ihre Leidenschaft zu stärken, ihr Können auszubauen, Zuversicht zu gewinnen und eine möglichst klare Vorstellung vom zukünftigen Weg zu entwickeln.
Die drei folgenden Kapitel enthalten Wiedergaben der Gesprächsleitfäden, auf die wir zuvor bereits hingewiesen haben. Kopien dieser Leitfäden haben wir im Anhang des Buches noch einmal zusammengestellt. Wir verwenden diese »Gesprächskarten« in unseren Trainingseinheiten für Manager. Sie enthalten die zentralen Fragen, auf denen jedes Gespräch aufbaut.
Alle Kapitel enthalten zusätzlich weitere Fragen, die Sie sich stellen können, um tiefer in bestimmte Themenbereiche einzudringen. Die Fragen auf den Gesprächskarten aber sind entscheidend, um die Gespräche zu führen. Diese Leitfäden enthalten darüber hinaus Punkte, auf die Sie bei den jeweiligen Gesprächen besonders achten müssen.
Wir empfehlen Ihnen, während der 3 Führungsgespräche – besonders, wenn Sie gerade erst damit beginnen – auch Ihren Gesprächspartnern die Gesprächskarten in die Hand zu drücken. Zögern Sie nicht zu erklären: »Bei unserem heutigen Gespräch werde ich einen Leitfaden mit einigen Fragen verwenden, die uns möglicherweise weiterhelfen. Hier ist ein Exemplar für Sie. Wir wollen sie uns gemeinsam anschauen und sehen, was wir dort finden.« Ein Vorteil der Verwendung der Leitfäden ist, dass der Prozess selbst transparent wird. Das schafft Offenheit und Vertrauen. Im Prinzip sagen wir damit: »Das ist es, worauf ich blicke. Und nichts anderes haben auch Sie vor Augen. Lassen Sie uns dies gemeinsam verwirklichen.«
So hilfreich diese Leitfäden für die meisten Menschen sind, so sehr sollten Sie sich klarmachen: Es sind nur Hilfsmittel. Sie brauchen nicht darauf zurückzugreifen. Ihre eigenen Vorstellungen, wie die Prinzipien anzuwenden sind, können ebenso gut funktionieren. Solange Sie die Prinzipien verstehen, können Sie verwenden, was immer funktioniert. Kapitel 5 wiederholt noch einmal die grundlegenden Prinzipien der Gespräche. Sie werden erkennen, wie das Verständnis und die Anwendung der Naturgesetze des »Gebens«, des Vertrauens und der Synergie menschliches Talent freisetzen können – selbst angesichts alltäglicher Herausforderungen und Zwänge.
Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine Reihe von Diskussionsfragen. Wir empfehlen Ihnen, sich über diese Fragen Gedanken zu machen und im Team oder mit einer Person Ihres Vertrauens darüber zu sprechen. Sie können die Fragen auch nutzen, um mit Ihrem Team zu besprechen, was die Freisetzung von Talent für jeden Einzelnen, das Team als Ganzes und für das Unternehmen oder die Organisation, für die Sie arbeiten, bedeuten kann. Vermutlich werden Sie es als hilfreich empfinden, diese Fragen für sich selbst zu beantworten, wenn Sie die Absicht haben, ein »entfesseltes« Team zu leiten.
Der Rest des Buches bietet im Wesentlichen eine detaillierte Erklärung und Erforschung des Inhalts der Gesprächsleitfäden. Die Verwendung der Leitfäden macht das Führen der Gespräche sehr einfach. Positive Resultate stellen sich ein, sobald Sie anfangen, sie zu verwenden.
Wir hoffen, dass Sie das Buch nützlich finden und es genießen, diese wichtigen Führungsgespräche mit den Mitgliedern Ihres Teams zu führen.
DISKUSSIONSFRAGEN
1.Was zeichnet gemäß diesem Kapitel eine großartige Führungskraft aus? Inwieweit passt dieses »Profil« zu den großartigen Führungskräften, denen Sie im Leben schon begegnet sind?
2.Was ist Ihrer Ansicht nach wichtiger: eine Aufgabe zu erledigen oder sich um die Personen zu kümmern, die sie ausführen?
3.Was sagt Ihnen die Formulierung »Führung ist ein Gespräch«?
4.Welchen Vorteil könnte es für Sie und Ihre Organisation haben, Führungsgespräche zu führen? In welchem Sinne sind die 3 Führungsgespräche zentral, um Talent zu entfesseln?
5.Wie kann die Entfesselung von Talent in anderen Ihnen helfen, Ihr eigenes Talent zu entfesseln?
6.Was bedeutet es zu sagen, Sie kommunizieren mit Ihrem Team, selbst wenn Sie nichts sagen?
7.Was würde passieren, wenn Führungskräfte die von ihnen Geführten als ihre wichtigsten positiven Vermögenswerte betrachteten – anstatt als negative Ausgabenposten?
8.Was könnte der Grund sein, warum es bei den 3 Führungsgesprächen auf die Reihenfolge ankommt? Können Sie sich Situationen vorstellen, in denen es sinnvoll sein könnte, die Reihenfolge zu ändern?
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