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Para quienes creyeron en mí más de lo que creí en mí misma:
me inspiraron para emprender este viaje y encontrar mi verdad.
Estaré siempre agradecida.
Nota de la autora
Para escribir este libro entrevisté a decenas de mis alumnos y exalumnos, a quienes agradezco su disposición para compartir sus historias. En algunos casos pidieron que cambiara sus nombres y así lo hice. Mi clase puede ser un ambiente intenso donde la confianza y la seguridad son cruciales para mí. Por lo tanto, modifiqué los nombres y detalles de los alumnos cuya relación con las estrategias de negociación presencié, pero no entrevisté para este libro. Por último, los ejercicios que utilizo en mi aula son un componente clave de mi docencia y me gustaría que continuaran siéndolo. Como resultado, modifiqué las circunstancias y los detalles de los ejercicios que leerás en este libro sin dejar de ser fiel a sus principios esenciales.
Introducción
Hace poco, en una clase en la Universidad de Wharton, donde imparto la materia de Estrategias de Negociación, pedí a los alumnos trabajar en equipos de dos y, como de costumbre, les di un ejercicio de negociación en el que cada uno tenía que desempeñar un papel. El objetivo era llegar a un acuerdo en treinta minutos. Uno de los participantes interpreta a un contratista cuyo trabajo es remodelar el baño de un cliente. El otro representa al cliente insatisfecho con el contratista debido a que faltó a varias citas. Cuando el contratista por fin aparece se equivoca de azulejo. Resulta que el cliente prefiere éste; sin embargo, quiere 50 por ciento de descuento, mientras que el contratista espera que se le pague el monto total.
Me sorprendió que un equipo, Brett y Angela, volvió a clase después de diez minutos sin llegar a un trato. No es raro que los estudiantes terminen en un punto muerto, pero por lo general aprovechan los treinta minutos completos.
A esta altura del semestre, los estudiantes habían labrado su reputación. Brett, que tenía el papel de contratista, era un negociador muy competitivo que quería ganar a toda costa. Después de la graduación, lo esperaba un trabajo en la banca, irradiaba seguridad. Angela, que tenía el papel de clienta, era menos agresiva y mucho más participativa en clase. Siempre fue amigable aunque bastante tranquila. Era la primera vez en clase que no llegaba a un acuerdo, así que me sorprendió un poco.
Resultó que no les pareció posible encontrar una solución sin que el otro perdiera. Creían que no había zona de negociación positiva, un término que se utiliza para describir la oportunidad de identificar intereses en común, lo que permite a los negociadores encontrar un terreno neutro y arreglarse. Desde el inicio, Brett y Angela llegaron a la conclusión de que no había zona de negociación positiva y decidieron no perder más tiempo. Acordaron recurrir a la acción legal, que es la última opción en este caso particular.
Brett y Angela se asombraron cuando sus compañeros de clase cerraban detalles cerca del tiempo límite con desenlaces positivos. Quedó claro que este ejercicio ofrecía muchos resultados favorables que tenían sentido tanto para el contratista como para el cliente. ¿Qué ocurrió? ¿Qué les faltó?
Brett estaba molesto porque el resultado reafirmó su reputación de persona difícil. Angela estaba enojada porque se había dejado llevar por el miedo y la ansiedad. Ella planeaba entrar en el sector de bienes raíces comerciales dominado por hombres y consideraba práctico este ejercicio para no retroceder ante alguien como Brett. Al inicio del ejercicio, cuando se le asignó a Brett como pareja, se dijo a sí misma: “Las buenas personas quedan relegadas al último lugar y los negociadores agresivos ganan”.
Entonces, ¿cuál es el resultado cuando un negociador muy competitivo e inflexible se enfrenta a otro que “responde” como uno igual de competitivo e inflexible? Un punto muerto. Una pérdida para ambas partes.
Éste no es siempre el caso entre dos negociadores competitivos de verdad. Claro, a veces termina en un punto muerto, pero eso sucede en cualquier tipo de negociación. El problema es que cuando sólo finges ser competitivo no llegas al mejor acuerdo. Debes mostrar tu mejor versión para conseguir el trato más deseable. El hecho de que Angela simulara ser alguien que no era, firme como un clavo, en lugar de usar su fuerza auténtica cambió la dinámica de la conversación.
Me encuentro con esta trampa todo el tiempo. Las personas como Angela, más complaciente en su estilo de negociación, tratan de cambiar con frecuencia. Intentan adoptar una personalidad más agresiva porque creen que los negociadores competitivos a menudo son los “ganadores” y los amables siempre pierden. Piensan que deben ser superagresivos, como Kevin O’Leary en Shark Tank (Negociando con tiburones) o el representante deportivo Drew Rosenhaus. Consideran que su falta de agresividad es el factor decisivo de sus resultados negativos al negociar. Es una postura razonable, fruto del profundo condicionamiento social que nos dice que si te encuentras a una persona abusiva en el patio escolar debes actuar más rudo de lo que eres. Pero cuando lo haces, estás tan ocupado tratando de mantener tu nueva personalidad que te sientes incómodo haciendo lo que la negociación exige. El exceso de simulación no fomenta la claridad de pensamiento ni te permite estar presente. Hay maneras de lidiar con los negociadores intimidantes y la más poderosa de ellas es comprender tu ventaja. Negociar bien no implica fingir ser como ellos.
La verdad es que cualquiera puede ser buen negociador sin importar su estilo ni personalidad. Si culpas a tu estilo de negociación porque no logras los resultados deseados y adoptas una personalidad diferente, es muy probable que sea contraproducente. Cuando las tensiones se elevan solemos recurrir a lo que nos resulta más cómodo y reconocible; regresas a tu esencia, no te alejas. Tal vez fanfarroneas un poco, como Angela, pero el papel no es creíble porque en última instancia eres quien eres. Desde una perspectiva exterior has mostrado lo que parece una doble personalidad. Es el momento perfecto para que la contraparte ataque.
He enseñado estrategias de negociación a casi cinco mil alumnos desde hace quince años. Imparto clases a estudiantes universitarios y de posgrado en Wharton; también a empresarios en el programa “Goldman Sachs 10,000 Small Business”, que es similar a un programa ejecutivo de maestría en administración de empresas diseñado para propietarios de pequeñas empresas. He impartido cursos en Nueva Orleans, Detroit, Nueva York y Providence, por nombrar sólo algunas de las ciudades que visito con frecuencia. He enseñado a mujeres que viven en El Cairo, a ejecutivos bancarios, inversores chinos de bienes raíces, enfermeras, jugadores de la NFL y representantes deportivos. Y la mayoría parece confundida cuando hablo de la importancia de conocerse bien a fondo y llevar a esa persona a la mesa de negociaciones, lo cual enfaticé cuando compartí los detalles sobre la negociación de Brett y Angela en clase. ¿Qué tiene que ver el autoconocimiento con la negociación?, es la pregunta que a menudo surge en voz alta. Pensé que era una clase sobre estrategias de negociación, no terapia.
Les aseguro que lo es, así como también puedo asegurar que éste es un libro sobre estrategias de negociación. No obstante, puede parecer un poco diferente de lo que podría esperarse. Hay cuatro principios en particular que planteo en las clases y a los que volveré una y otra vez a lo largo de estas páginas:
1. La negociación ante todo es
una conexión humana
En sentido estricto, una negociación es “una discusión cuyo objetivo es llegar a un acuerdo”. Esta definición conlleva toda una gama de talentos “menores”: ¿cómo te comunicas en la discusión? ¿Qué haces para llegar a un acuerdo? Claro, algunas negociaciones implican muchos cálculos complicados, y aunque seas el genio matemático más importante del mundo puedes estropear una negociación si no sintonizas con tus fortalezas y debilidades, si no tienes la capacidad de
