ZU VERMEIDEN, IST JETZT EIN DUALER GESCHÄFTSANSATZ ERFORDERLICH
Wie wir aus den groben Fehlern vieler digitaler Transformationen gelernt haben, genügt es nicht, ein bisschen »digitalen Glitter« über das Kerngeschäft von etablierten Unternehmen zu streuen. Stattdessen muss sorgfältig darüber nachgedacht werden, wie der traditionelle Kern des Unternehmens von Digitalisierungsinitiativen profitieren kann und gleichzeitig neue (digitale) Möglichkeiten der Wertschöpfung ausgekundschaftet werden sollen. Genau dies ist das Dilemma der digitalen Transformer. Das neue Betriebsmodell muss gestatten, weiterhin den primären geschäftlichen Aktivitäten im Kerngeschäft nachzugehen, die einstweilen immer noch zum überwiegenden Teil der Umsätze beitragen, während es gleichzeitig den Weg für das neue (digitale) Geschäft ebnet.
1. S-Kurve
Damit sie im Kerngeschäft wettbewerbsfähig bleiben, müssen Unternehmen das gegenwärtige Geschäftsmodell neu evaluieren und ihre Abläufe dort effizienter gestalten. Genau hier kommt die Digitalisierung von Kernprozessen und -arbeitsweisen ins Spiel. Die Bemühungen können sich von der Lieferkette, der Produktion oder den Vertriebsabläufen bis hin zu Marketing, F&E (Forschung und Entwicklung) oder Back-Office-Funktionen erstrecken. Die Priorisierung wird von einer Anzahl von Faktoren abhängen, etwa Realisierbarkeit und Nutzen. Wenn etablierte Unternehmen das volle digitale Potenzial im Kerngeschäft ausschöpfen wollen, werden sie auch über Initiativen nachdenken müssen, die ihre Kernprodukte (und -dienstleistungen) digital aufwerten. Dies sind die digitalen »Add-ons« oder Dienstleistungen »jenseits des Kerns«, über die wir zuvor sprachen.
Gleichwohl, es wird nicht ausreichen, alle digitalen Transformationsbemühungen einzig auf die 1. S-Kurve zu konzentrieren. Dies könnte schwerwiegende Konsequenzen haben, weil damit alle neuen disruptiven Wertschöpfungspotenziale der Konkurrenz oder Neueinsteigern überlassen werden. Eine riskante Strategie, wie eine Führungskraft bei einer unserer Konferenzen bekräftigte:
“Unternehmen, die sich lediglich auf die digitale Transformation der 1. S-Kurve konzentrieren, könnten damit heute in ihrem Kerngeschäft sehr effizient werden, doch langfristig schaffen sie sich damit ein Problem. Denn sie riskieren damit, höchst effizient darin zu werden, Dinge herzustellen, die keiner haben will.”
Max Costantini, Chief Strategy Officer, Mibelle Group, Teil des schweizerischen Handelskonzerns MIGROS19
2. S-Kurve
Die neue (digitale) S-Kurve ist mehr als ein kleiner Konkurrent und alles andere als eine Nebensächlichkeit – es ist die Kurve, welche das langfristige Überleben des Unternehmens sicherstellen wird. Ein dualer Geschäftsansatz ist die einzige Chance für Unternehmen, die Industrie zu revolutionieren, bevor sie selbst zum Opfer einer Revolution werden.
Investitionen in neue Digitalisierungsinitiativen, die sich vom Kernangebot unterscheiden, bedeuten für etablierte Unternehmen auch, sich neuen Risiken auszusetzen. Genau dies ist der Grund, warum eine bloße Imitation der Silicon-Valley-Methoden in etablierten Unternehmen nicht funktionieren wird. Ohne eine klare, übergreifende Strategie und eine Verbindung zum Kerngeschäft reicht es nicht, Geld in vielversprechende Initiativen zu pumpen. Denn ohne einen starken Link zwischen den S-Kurven wird man im traditionellen Kern des Unternehmens kein Vertrauen gewinnen und keine Unterstützung für die 2. S-Kurve bekommen können. Stattdessen sind etablierte Unternehmen gut beraten, wenn sie die Stärken zu ihrem Vorteil nutzen, die ihr Erbe mit an den Tisch bringt.
Unternehmen müssen beide S-Kurven gleichzeitig managen, wenn sie ihre digitale Transformation zu einem wirklichen Erfolg machen wollen. Sie getrennt voneinander zu betrachten, ist die falsche Herangehensweise. Stattdessen müssen etablierte Unternehmen Synergien zulassen und organisatorische und prozessuale Verbindungen zwischen den beiden Kurven ermöglichen, um das volle Potenzial auszuschöpfen. Genau hier gelangen wir zum innersten Dilemma der digitalen Transformer und es ist der Grund, warum eine digitale Transformation kein klassisches Change-Projekt ist. Was sie zu einer solchen Herausforderung macht, ist, dass digitale Transformer drei Dimensionen parallel managen müssen: die 1. S-Kurve, die 2. S-Kurve und die Verbindung dieser beiden S-Kurven. Unternehmen müssen insbesondere überlegen, wie sie die 2. S-Kurve aufbauen und sie parallel zur 1. S-Kurve aufrechterhalten. Außerdem müssen sie herausfinden, wie sie Lehren aus der 2. S-Kurve auf die 1. S-Kurve übertragen können und wie sie sicherstellen, dass die 1. und die 2. S-Kurve ganzheitlich integriert sind und keine isolierten Silos geschaffen werden.
LEGEN SIE LOS, DAMIT SIE DEM SCHICKSAL DER DINOSAURIER ENTGEHEN
Wenn Sie sich daranmachen, die Antworten auf das WARUM Ihrer digitalen Transformation zu finden, empfehlen wir Ihnen, diese bewährten Vorgehensweisen zu beachten:
Etablieren Sie ein Verständnis für die Faktoren, die Ihre Industrie und Ihr Geschäft beeinflussen, und stellen Sie sicher, dass das Management die Handlungsnotwendigkeit versteht:– Bedenken Sie potenzielle Bedrohungen durch neue Wettbewerber, besonders von großen Tech-Playern. (Wie könnte Google/Apple/Alibaba Ihr Geschäft verändern?)– Beobachten Sie, welche Start-ups sich in Ihrer Industrie tummeln. (Könnten sie Ihre Wertschöpfungskette revolutionieren und/oder unbefriedigte Kundenwünsche erfüllen?)– Analysieren Sie Bedrohungen durch gegenwärtige Wettbewerber, welche die digitale Revolution mit kühneren Investitionen und entschlosseneren Schritten anführen.– Beurteilen Sie, wie neu aufkommende Kundentrends sich auf Ihre Industrie auswirken. (Was machen internetaffine Kunden anders?)– Beurteilen Sie die Chancen, Ihr Kerngeschäft digital zu verbessern, genau wie Chancen, neue (digitale) Wertschöpfungspotenziale zu erschließen.– Gewinnen Sie Klarheit darüber, inwiefern sich Ihre Produkte/Dienstleistungen von denen der Konkurrenz unterscheiden.
Vermeiden Sie die häufigsten Fallen einer digitalen Transformation:– Sorgen Sie dafür, dass die außerordentliche Bedeutung und Dringlichkeit der Transformation allen bewusst werden.– Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen nicht vor dem Wandel zurückschreckt.– Seien Sie bereit, Ihre gegenwärtige Strategie und Ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten.– Bereiten Sie Ihr Unternehmen auf die Breite und Tiefe dieser Transformation vor.
Schaffen Sie Klarheit und Verständnis für die Notwendigkeit eines dualen Geschäftsansatzes:– Schaffen Sie Verständnis dafür, dass Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft weiterhin von Bedeutung ist.– Stellen Sie sicher, dass alle relevanten Interessengruppen (insbesondere Vorstand und Aufsichtsräte) darauf eingeschworen sind, welche große Bedeutung die 2. S-Kurve für die zukünftige Existenzsicherung des Unternehmens hat.– Scheuen Sie sich nicht vor Diskussionen über die Möglichkeit einer Koexistenz beider S-Kurven (inklusive Diskussionen über Synergien wie auch über mögliche Konflikte, etwa die Finanzierung).
LASSEN SIE SICH INSPIRIEREN (DURCH BILDER)
CEWE
Seit seiner Gründung im Jahr 1961 hatte CEWE, der europaweit größte Foto-Dienstleister, viele korrigierende Entscheidungen zu treffen und durch unsichere Zeiten zu manövrieren. Der größte Schock war die Erfindung der Digitalfotografie, die den Markt so grundsätzlich veränderte, dass sogar der unangefochtene Champion des weltweiten Fotografie-Marktes, Kodak, 2012 in Konkurs ging. CEWE jedoch schaffte es, die erforderlichen Anpassungen zu antizipieren, und war vorbereitet, als zwei fundamentale Trends seinen Markt und sein Geschäft bedrohten: die zunehmende Digitalisierung der Fotoindustrie und die schnell zurückgehende Anzahl gedruckter Fotos. Um für die digitale Ära gerüstet zu sein, entschied das Unternehmen sich dazu, sein traditionelles Geschäftsmodell auf den Kopf zu stellen. Teil der neuen Strategie war die Einführung des CEWE-Fotobuchs. Dieses neue Produkt war eine Antwort auf die zunehmende Anzahl von digitalen Fotografien und half Kunden dabei,
