style="font-size:15px;"> – Игра ориентирована на управленческие и коммерческие показатели, главной целью было добиться взвешенности оценки участников.
За выполнение квартальных, месячных, ежедневных планов по коммерции начислялось определенное количество монет, и чем больше накопленных монет, тем выше позиция в рейтинге, а следовательно, и заработок участника игры.
Вся разработка велась на уровне внутренних экспертов (отделы HR и маркетинга, а также исполнительный вице-президент). Это относится и к технической части – в команду входили собственные веб-разработчики и веб-консультанты, то есть ни одного специалиста извне не привлекали.
Через полгода после запуска игры мы организовали встречу лидеров рейтинга EUROFORCE с президентом компании, где они дали свою обратную связь по механике. Большую часть отзывов мы применили при доработке концепции проекта.
С учетом того, что вы обошлись без внешних подрядчиков, не возникло ли сложностей со стороны ИТ?
– Ни с какими проблемами в этом плане мы не столкнулись. Команда проекта обрисовала, как она видит готовый продукт и его функционал, а те, кто непосредственно выполнял техническое задание, привносили детали.
В целом задаче был присвоен максимальный уровень приоритетности, ею занимались в первую очередь и с огромным энтузиазмом, потому что все хотели создать собственный продукт.
В схожих кейсах нередко фиксировалось, что участники начинали отвлекаться от основной работы, постоянно отслеживая результаты и сравнивая себя с соперниками. В вашем случае тоже?
– Такая ситуация была исключена, поскольку основная задача мобильного приложения – онлайн-продажи здесь и сейчас. Директора видели, как выполняются планы по каждому показателю, кто из продавцов и торговых точек отстает, и могли сопоставить темпы с соседними регионами. Фактически для них это стало незаменимым инструментом управления продажами, частью основной деятельности.
На что чаще всего тратились заработанные «золотые монеты»? Какие бонусы были самыми популярными?
– Если смотреть на структуру трат, то 65 % от всего объема руководители вкладывали в свою команду (как правило, внешнее обучение, тренинги, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, поощрения сотрудников). На втором месте – все, что касается магазинов (дополнительный ремонт, новые вывески, техника, мебель и т. п.), 5–7 % денег региональные директора вкладывали в себя: организацию рабочего места и улучшение своего технического оснащения.
Результаты проекта превысили первоначальные ожидания или соответствовали им?
– Мы получили ровно то, что хотели. Наша главная цель заключалась в формировании кадрового резерва из рейтинга лидеров EUROFORCE.
В итоге 90 % повышенных в должности региональных директоров – это лидеры проекта. Таким образом, система оценки управленцев работала так, как мы планировали.
Если
