Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала. Сергей Разыграев

Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала - Сергей Разыграев страница 7

Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала - Сергей Разыграев Top expert. Практичные книги для работы над собой

Скачать книгу

и быть передаточным звеном не получится. На этом инцидент был исчерпан, команда продолжила работать.

      Однако еще через пару месяцев ситуация снова накалилась. Рауль после очередного совещания вышел из себя и с присущим ему испанским темпераментом стал громко прилюдно осуждать своих подчиненных, используя неприличные слова. Он стал жаловаться, что его сотрудники не обладают должной квалификацией, что ему обещали одних, а дали других, что с ними невозможно договориться.

      На очередном разборе полетов выяснились подробности. Рауль так и не изменил свое поведение и по-прежнему не сильно вникал в суть проекта, делегируя абсолютно все задачи своим подчиненным и не решая никаких проблем. Тимлиды же поняли, что на менеджера надежды нет, и стали его избегать, предпочитая договариваться между собой. Также у членов команды стали возникать проблемы с мотивацией: если руководитель проекта все равно не оценит, то зачем стараться? Надо сказать, что поскольку проект был интересным и социально значимым, то поддержание мотивации сотрудников на высоком уровне слишком уж большой трудностью не казалось. Как известно, мотивация бывает внешняя и внутренняя. Внешняя – это зарплата и социальный пакет, предлагаемый работодателем. Внутренняя – это интересные задачи, польза от выполняемой работы, дружный коллектив, возможность развития и тому подобные факторы. Внешняя мотивация должна дополнять внутреннюю, но не подменять ее: если человеку неинтересна его работа и он не хочет ею заниматься, то повышением зарплаты тут дело не решишь. На проекте Рауля имелись все слагаемые: и зарплаты у сотрудников соответствовали рыночным, и амбициозные цели, которых предстояло достичь, вызывали желание работать. Все козыри были на руках, требовалось лишь умело ими распорядиться.

      Поскольку возникли трудности в отношениях между участниками проекта и появились проблемы с мотивацией, директор направления пригласил на встречу специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера), имевшего психологическое образование. Выслушав все вводные, взвесив все доводы и аргументы, HR-менеджер предложил:

      – Рауль, сейчас ваши сотрудники сидят в разных отсеках на разных этажах. Давайте мы найдем возможность посадить вас всех вместе? Это позволит наладить групповую динамику, создаст командную атмосферу, общий информационный фон, вы сплотитесь. Вполне вероятно, это поможет вам уладить конфликты. По крайней мере, с этого стоит начать.

      Рауль очень удивился такому предложению. Его рабочее место находилось у окна, рядом из членов команды сидел только администратор проекта, и никого больше менеджер видеть рядом особо не желал:

      – Да нет, зачем? Мы нормально сидим! Все равно все коммуникации через мессенджеры и почту, все совещания проходят в распределенном формате.

      – В этом-то и проблема, что вы не являетесь сейчас командой, единым целым, – продолжал убеждать HR-менеджер. – Вы – сами по себе, ваши тимлиды

Скачать книгу