я о возможности их эволюции или развития. Каждый новый раз все приходилось создавать заново, выстраивать «с нуля». И сейчас предприятиям опять приходится самостоятельно искать и адаптировать подходящие зарубежные рыночные решения и практики. Но даже десятилетия успешного опыта применения таких решений за рубежом не гарантируют их успешности в наших условиях. Успешность практики применения в России – важный критерий выбора решений.
Первоначальная идея книги была утилитарной – сохранение, консолидация и структурирование знаний и опыта автора, полученных в ходе реорганизации нескольких инжиниринговых компаний. Формат книги предполагался деловой, без «воды». Однако, в процессе написания, пришла идея сделать ее доступнее, текст проще, немного разбавить его эмоциями, оценками. Надеюсь, это поможет сделать книгу интереснее, а круг ее читателей – шире. В книге не рассматриваются многочисленные теории по разработке организационных структур, стратегических программ и целей, систем менеджмента. Здесь просто и сжато даются практические шаги по успешной проверенной практике реорганизаций – тех самых 20% работ и решений, которые в итоге принесут Вам 80% успеха.
Автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых проектных компаниях РФ: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг», ООО «Корпорация Уралтехнострой», ООО «НПП «Нефтегазинжиниринг», ООО НПП «ГКС», ЗАО НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:
сложные централизованные функциональные организационные структуры;
сопоставимые среднесписочную численность персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб.);
схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное оборудование и автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);
отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства, централизованный отдел продаж;
нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы);
разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).
Компании имели и другие индивидуальные особенности, которые мы не будем рассматривать здесь, чтобы не создавать рекламу или препятствия. На состав и последовательность этапов реформ они существенно не влияют. Далее в книге будем рассматривать условную инжиниринговую компанию, с этим базовым набором характеристик.
Настолько обширная практика и вариативность бизнес-решений позволили автору сформировать простой комплекс обобщённых базовых требований успешности на рынке, и трижды подтвердить его адекватность успешными практиками.
В начале реформ, как и в любом прочем деле, необходимо определиться с целью реорганизации – рост или стабилизация выручки, прибыли, производительности труда, оптимизация численности персонала, масштабирование бизнеса (расширение номенклатуры продукции, покупка нового бизнеса и пр.), или что-то другое. А также принять во внимание главное условие реализации реформ – ее демонстративная поддержка первым лицом. Напомню, лидирующая роль высшего руководства – один из главных принципов системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Без этой поддержки реформы «захлебнутся» быстро – практически сразу, после этапа обследования.
Надо ли для реорганизации обязательно привлекать сторонних специалистов, или можно обойтись внутренними ресурсами? Опыт показывает, хочешь успеха – нужна «свежая кровь», как минимум идеолог реформ, и именно сторонний. Желательно – с обширной подтвержденной успешной практикой решений. Внутренние ресурсы, проработавшие в компании год и более, обычно уже имеют «зашоренное», предвзятое, ограниченное представление о возможностях и проблемах компании, и быстро это не исправляют ни обучение, ни тренинги. Исключений этому в моей практике пока не было.
Стандарт ISO 9001 требует применения PDCA-цикла (планирование-выполнение-мониторинг-улучшение) ко всем видам работ. А еще один главный принцип менеджмента качества по стандарту ISO 9001 – принятие решений, основанных на фактах, что добавляет в начало базового порядка работ по реорганизации еще один значимый этап – обследование.
Глава 1. Обследование
Кто владеет информацией – тот владеет миром. Натан Ротшильд
Следование принципу менеджмента качества «принятие решений, основанных на фактах», определяет требования к результатам обследования: краткость, достаточность и достоверность.
Чаще в книгах по маркетингу, стратегическому управлению, этот этап называют «Анализ внутренней среды компании» [6, 7, 10], на мой взгляд, «Обследование» – короче и понятнее. Этап может занять от двух до трех месяцев (при обследовании одним экспертом) – зависит от культуры работ компании и готовности к обследованию персонала. Обследование позволяет оценить реальную структуру, эффективность, управляемость предприятия, его готовность
