необоснованным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом, верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);
размещение материалов технико-коммерческих предложений (ТКП) и проектов не централизовано и не установлено правилами (часто встречал локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей – критический риск полной потери документов для компании);
системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности (чаще везде поощряется объем работ, процесс, а не его результат);
«дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично – за конкретную область);
фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве, в полном отрыве от выручки и прибыли);
отсутствие прямой и обратной связи между рядовыми работниками и руководством (нет опроса персонала, цели и результаты достижения компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их восприятия персоналом);
низкий уровень нематериальной мотивации трудовых ресурсов (старая или дешевая мебель и оргтехника, отсутствие социальных программ поддержки и программ обучения, профессиональных конкурсов и пр.);
низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее или несоответствующее оборудование, нарушения сроков обслуживания оборудования, температурных ограничений рабочей среды и пр.).
В некоторых компаниях, автор сталкивался с более специфическими проблемами проведения реформ (реформы умирали, «увязая» в их бесконечных обсуждениях и улучшениях), природу которых долго не удавалось установить – до знакомства с бизнес-концепцией И.К.Адизеса [1]. Она дала исчерпывающие ответы на все вопросы: на этапе обследования очень важно определить этап развития компании – он не напрямую зависит от возраста компании, но каждый из этапов имеет свои особенности.
На этапе «Ухаживание» компании еще нет. На этапе «Младенчество» реформы подобного формата и масштаба могут привести к ограничениям и смерти бизнеса, они там преждевременны – при желании внедрять можно, но очень осторожно. Этапы «Давай-Давай» и «Юность» – это почти гарантированный 100% успех реформ при оперативном и качественном внедрении всего комплекса инструментов. Вовлечение персонала – максимальное, реформы являются потребностью. На этапе «Расцвет» предполагается, что данные реформы уже реализованы, и новых пока не требуется.
Специфические и существенные проблемы реформ обязательно проявляются на этапах «Закат», «Аристократизм» и «Салем-Сити», когда вместе с комплексом реформ дополнительно потребуется поиск условий перемотивации,
