bspw. wandelt sich vom Heizungsbauer zu einem „Gestalter von Lebensräumen für zukünftige Generationen“. Durch eine agil(er)e Ausrichtung war das Familienunternehmen auch in der Lage, während der Covid-19-Pandemie relativ schnell mobile Beatmungsgeräte und Luftreiniger für die Frischluftzufuhr, die sich bspw. für den Einsatz in Klassenräumen eignen, zu entwickeln und zu produzieren.6
Mit den Fortschritten in der künstlichen Intelligenz und sich auf Basis von z. B. Bewegungs- und Wetterdaten selbstregelnden Heiz- bzw. Klimasystemen stehen die nächsten Innovationen bereits vor der Tür. Auch hierauf müssen BOSCH-BUDERUS, VIESSMANN & Co. schnell und adäquat reagieren.
Vor ähnlichen Herausforderungen stehen bzw. standen einige der in diesem Buch vorgestellten Unternehmen, wie z. B. HEILER, TELE HAASE, B. BRAUN MELSUNGEN, SIEMENS oder die R+V VERSICHERUNG. Auch lassen sich ohne großen Aufwand weitere Branchen und Unternehmen nennen, denen es ähnlich ergeht. Darauf soll aus Platzgründen aber verzichtet werden. Generell ist festzustellen, dass sich die Welt immer schneller verändert, sowie immer komplexer und unübersichtlicher wird. Diese Thematik wird in den letzten Jahren häufig und gerne mit dem Akronym VUCA beschrieben.
VUCA setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Das Akronym stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Militärjargon und hat sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur etabliert.7
Insbesondere die exponentielle technologische Entwicklung, die globale Vernetzung und die (dadurch bedingten) gesellschaftlichen Veränderungen führen zu einer immer stärker als VUCA zu charakterisierenden Umwelt. In solchen Umfeldern sind Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend schwieriger plan- und steuerbar.
Aber auch wenn es richtig ist, dass die Welt immer stärker VUCA wird, sollte man dem aktuellen Hype um dieses Akronym mit Vorsicht begegnen. Denn, dass Dinge volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich sind, das gab es auch schon früher. Mal mehr (z. B. in Phasen technologischer Umbrüche wie Dampfmaschine, Elektrizität oder Verbrennungsmotor), mal weniger. Und VUCA gilt auch heute nicht für alle und alles – verschiedene Menschen, Länder, Funktionen und Industrien sind unterschiedlich betroffen. Schließlich sollte man beachten, dass sich das VUCA-Akronym zwar gut eignet, um für die grundsätzliche Thematik zu sensibilisieren, es eignet sich aber nicht als Analysekonzept, weil die Kategorien dafür zu unspezifisch sind.
Seit kurzem sprechen manche Autoren und Berater auch von einer BANI-Welt.8 Dieses Akronym steht für brittle (brüchig), anxious (ängstlich, besorgt), nonlinear (nicht-linear) und incomprehensible (unbegreiflich). Zwar sind auch diese Adjektive zur Beschreibung (der Veränderung) unserer Welt nicht falsch, aber es ist nicht nötig „noch einen drauf zu setzen“ und VUCA nochmal steigern zu wollen. Der Mehrwert eines neuen Akronyms dürfte überschaubar sein und eine tiefere Auseinandersetzung bzw. Abgrenzung von VUCA und BANI ist für das praktische Management nicht wirklich hilfreich. Wichtig ist es „lediglich“, sich dieser Umwelt(veränderung) bewusst zu sein. Sowohl für VUCA als auch für BANI gilt, dass es auch früher bereits Dinge gab, die so waren, dass aber die Häufigkeit bzw. der Ausprägungsgrad zunimmt. Unsere Welt ist bzw. wird immer stärker VUCA (bzw. BANI).
In einer VUCA-Welt wird die Fähigkeit, schnell (re)agieren zu können, immer wichtiger. Gefordert ist ein schnelles, kreatives, flexibles und kundenorientiertes Denken und Handeln. In einer VUCA-Welt muss man mit mehreren Optionen „jonglieren“ und „auf Sicht fahren“. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist dann i. d. R. erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Kurz gesagt: VUCA erfordert Agilität. Im folgenden Beitrag und in diesem Buch wird erklärt, was Agilität bedeutet und wie eine agile Organisation gestaltet werden kann.
Dieser Einleitungs- und Überblicksbeitrag soll ein Ordnungsgerüst für das Thema „agile Organisation“ liefern und die wesentlichen Aspekte vorstellen und abgrenzen (vgl. Abbildung 1). Nachdem in Kapitel 1 die Relevanz von Agilität in unserer zunehmend VUCA-artigen Umwelt aufgezeigt wurde, geht Kapitel 2 kurz auf die Entwicklungsgeschichte und die wesentlichen Elemente von Agilität im Allgemeinen ein. Die Kapitel 3 bis 8 fokussieren dann auf die Gestaltung einer agilen Organisation (d. h. Methoden, Prozesse und Strukturen).
Hierfür werden in Kapitel 3 die zentralen Elemente von Organisation allgemein sowie einer klassischen, hierarchischen und bürokratischen Ausgestaltung von Organisation vorgestellt. Das folgende Kapitel 4 stellt als Gegenmodell dazu die zentralen Charakteristika einer agilen Organisationsgestaltung vor. Diese Bausteine werden dann in den Hauptkapiteln immer wieder aufgegriffen. Kapitel 5 erläutert das potenzielle Zusammenspiel von klassischen und agilen Organisationselementen. Dabei wird betont, dass beide Modelle ihre Berechtigung haben – je nach Situation.
Die Kapitel 6 bis 8 betrachten konkrete Ansätze, Methoden und Praktiken, um Prozesse und Strukturen agil(er) zu gestalten. Dabei geht es in Kapitel 6 zunächst um einzelne Prozess- und Projektmethoden (Ablauforganisation). Kapitel 7 stellt verschiedene Ansätze bzw. Rahmenmodelle (Frameworks) zur Skalierung von Agilität vor, d. h. für die Ausweitung von einzelnen auf mehrere agile Teams. Kapitel 8 schließlich betrachtet verschiedene Ansätze zur agilen Gestaltung von Strukturen (Aufbauorganisation). In Summe liefern die Kapitel 6 bis 8 eine Auswahl an potenziellen Ansätzen, um Organisation agiler zu gestalten. Die vergleichende Bewertung am Ende von jedem dieser Kapitel soll dabei helfen, die für die eigene Situation am besten passenden Ansätze auszuwählen bzw. eine Basis zur Entwicklung eines eigenen Ansatzes zu haben.
Da Organisation nie ohne die in den Prozessen und Strukturen agierenden Menschen funktionieren kann, wird in Kapitel 9 ein tieferer Blick auf Aspekte einer agilen Führungs- und Zusammenarbeitskultur geworfen. Denn um eine agile Organisation „zum Leben zu bringen“, bedarf es eines agilen Denkens und Handelns in breiten Mitarbeiterschichten. Kapitel 10 betrachtet zum Abschluss noch kurz weitere, über Organisation und Kultur hinausgehende Managementaspekte, die beim Weg zu einem „agile(re)n Unternehmen“ ebenfalls zu berücksichtigen sind – aber nicht im Fokus des Buchs stehen.
Der Einleitungs- und Überblicksbeitrag schließt mit einem Fazit in Kapitel
