auf den Themenbereich der agilen Organisation fokussiert, sollen im Folgenden zunächst die zentralen Grundlagen und Basiselemente von Organisation im Allgemeinen in einfacher bzw. vereinfachter Form vorgestellt werden.42 Das Ziel ist es, den Begriff bzw. den Themenkomplex gedanklich etwas von dem komplexen, historisch gewachsenen und oft eingefahrenen Ist-Bild aus dem eigenen Unternehmenskontext zu lösen. Denn um die wirklichen Besonderheiten von agiler Organisation zu verstehen, ist es sinnvoll und notwendig, einmal reflektiert auf den Kern von Organisation zu schauen. Eilige Leser, die sich gut mit dem Thema Organisation auskennen, können auch direkt zu Kapitel 3.4 gehen.
Inhaltliche und definitorische Grundlagen
Da es hier um die Organisation von Unternehmen geht, soll daran angesetzt werden. Unternehmen gibt es deswegen, weil ein Mensch oder mehrere Menschen etwas unternehmen, im Sinne von tun, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ohne mindestens ein Ziel und ohne Aktivitäten zur Zielerreichung gibt es kein Unternehmen. Die Aktivitäten beschreiben die Erfüllung einer zentralen (Unternehmens-)Aufgabe – typischerweise die Erstellung und Vermarktung eines Produkts oder einer Leistung. Das erstellte Produkt bzw. die angebotene Leistung müssen einen Marktbedarf decken, d. h. es braucht Kunden, denen das Produkt bzw. die Leistung etwas Wert ist und die dafür bereit sind, mehr (oder mindestens genauso viel) zu zahlen, wie die Erstellung in Summe kostet (deshalb auch Mehrwert genannt). Ansonsten wird das Unternehmen langfristig nicht überleben und das angestrebte Ziel bzw. die angestrebten Ziele auch nicht erfüllen können. Das heißt, ein Unternehmen muss einen (Mehr-)Wert generieren bzw. schöpfen (Wertschöpfung).
Die Festlegung von Unternehmensziel(en) und -aufgabe(n), also warum was gemacht werden soll, ist die Aufgabe der Unternehmensplanung (insb. Ziel-, Strategie-, Aufgaben- und Maßnahmenplanung), die hier aber nicht im Fokus steht und daher nicht weiter betrachtet wird. Die Organisation ist „lediglich“ Mittel zum Zweck. Sie ist kein Selbstzweck, sondern ein Instrument der Umsetzung und dient der Erreichung der definierten Unternehmensziele bzw. Umsetzung der Pläne.
Im Mittelpunkt von Organisation steht die Aufteilung der Unternehmensaufgabe(n) in verschiedene Teilaufgaben bzw. Aktivitäten, die Verteilung auf verschiedene Personen und die Abstimmung der verschiedenen, arbeitsteilig erbrachten Aktivitäten, sodass die Unternehmensaufgabe(n) insgesamt bestmöglich erfüllt wird. In dieser Logik geht es bei Organisation immer um einerseits Arbeitsteilung und andererseits Koordination.
Je größer (z. B. Anzahl Mitarbeiter) und komplizierter (z. B. Diversität von Produkten und Dienstleistungen) Unternehmen sind, umso größer ist der Organisationsbedarf. Bei kleinen Unternehmen ist dieser demnach vergleichsweise gering.
Wenn z. B. ein Professor sein aus Forschung und Lehre vorhandenes Wissen in Form von Vorträgen auch am Markt anbietet, um neueste Erkenntnisse in die Praxis zu vermitteln und etwas zusätzlich zum Hauptjob als Hochschullehrer zu verdienen, ist noch relativ wenig zu organisieren. Es geht dann im Kern nur um die Organisation der eigenen Zeit als zentrale und knappe Ressource.
Will der Professor über solche Vortragstätigkeiten allerdings ein gewisses Renommee aufbauen oder größere Einkünfte erwirtschaften, sind regelmäßig Vorträge zu unterschiedlichen Themen zu erstellen und zu halten. Hier reicht es dann nicht mehr aus, nur die Vortrags- und Reisezeit zu organisieren, sondern es ist zielführend über die Etablierung bzw. Professionalisierung von Vortragsentwicklungs- und Vermarktungsaktivitäten nachzudenken. Es sind dann also verschiedene Teilaufgaben bzw. -prozesse zu gestalten bzw. zu optimieren.
Wenn das Vortragsgeschäft so gut läuft, dass der Professor zur Unterstützung auch Mitarbeiter einstellen kann (und will), die z. B. Termine koordinieren, Recherchetätigkeiten übernehmen, Präsentationen erstellen oder Vorträge halten, dann sind mehrere Menschen und deren Zusammenspiel zu organisieren. Das heißt, die Teilaufgaben sind sinnvoll auf die verschiedenen Personen zu verteilen und die einzelnen Aktivitäten der verschiedenen Beteiligten müssen so koordiniert werden, dass die Unternehmensaufgabe in Summe stimmig und bestmöglich erfüllt wird – damit letztlich die Unternehmensziele erreicht werden können. Das wird am Anfang i. d. R. durch Zuweisung von Teilaufgaben und (An-)Weisung durch den Professor sowie – insbesondere bei neuen Aspekten und Unklarheiten – durch Rückfragen und persönliche Abstimmung erfolgen. Meist entwickeln sich dann im Laufe der Zeit informelle Regeln, bei denen ohne erneute Abstimmung oder Weisung bei ähnlichen Fällen gleichartig gehandelt wird, ohne dass dies jemals so entschieden und festgelegt worden wäre.
Es wird im Laufe der Zeit aber auch notwendig sein, bestimmte organisatorische Regeln formell und im Vorhinein festzulegen (z. B. durch dokumentierte Vorgaben, Pläne, Prozess- und Stellenbeschreibungen oder zu verwendende IT-Systeme), um sicherzustellen, dass nicht in jedem neuartigen Entscheidungsfall eine persönliche Abstimmung oder Weisung notwendig ist, sondern bestimmte Dinge schnell und standardisiert ablaufen können, und klar ist, wer bestimmte Entscheidungen trifft, ohne vorher Rücksprache halten zu müssen. Eine solche Verbindlichkeit – und dadurch bedingte Handlungssicherheit – ist insbesondere dann wichtig, wenn wechselnde, neue oder viele Personen beteiligt sind. Organisieren bedeutet somit das Festlegen von Regeln und „die Organisation“ eines Unternehmens ist letztlich die Summe der definierten Regeln zur Arbeitsteilung und Koordination.
Der Begriff der Organisation kennzeichnet ein – in Prozessen und Strukturen – dokumentiertes System aufeinander abgestimmter Regeln, welches das arbeitsteilige Leistungsverhalten der handelnden Akteure koordiniert und auf die Erreichung definierter Ziele ausrichtet.
Organisatorische Regeln sind präsituativ geplant, auf (eine gewisse) Dauer angelegt und (möglichst) unabhängig von einzelnen Personen. Klassischerweise werden die organisatorischen Regelungen zumeist von einer übergeordneten Instanz oder einer Organisationsabteilung für andere erlassen (Fremdorganisation) und formalisiert festgehalten.43
Optimaler Organisationsgrad
Wenn ein Unternehmen größer und komplizierter wird, bedarf es demnach zunehmend mehr Regeln. Gleichzeitig ist es aber nicht sinnvoll, für jede Eventualität eine Regel zu definieren. Zu viele und zu enge Regeln führen zu Starrheit und Inflexibilität. Es gilt zwischen einer bürokratischen „Überorganisation“ und einer chaotischen „Unterorganisation“ die angemessene Mitte zu finden. Im optimalen Organisationsgrad gibt es gerade so viele Vorgaben (Fremdorganisation), wie die handelnden Akteure zur eigenverantwortlichen Erreichung der mit ihren Teilaufgaben verbundenen Unterziele benötigen (Selbstorganisation). Diesen theoretisch optimalen Organisationsgrad (näherungsweise) zu finden, ist seit jeher eine der zentralen Herausforderungen der Organisation.
Abb. 6: Optimaler Organisationsgrad44
Prozesse und Strukturen
Die organisatorischen Regeln betreffen zum einen die Reihenfolge von bestimmten Aktivitäten, also wie bestimmte Aufgaben ablaufen. Man spricht hier auch von Prozessen bzw. der Prozess- oder Ablauforganisation. Zum anderen wird geregelt, wer welche Aufgaben übernimmt, sowie welche Rechte (organisatorisch auch Kompetenzen genannt) und Verantwortlichkeiten hat. Hier wird von Struktur bzw. der Struktur- oder Aufbauorganisation gesprochen. Prozesse und Strukturen sind die Kernobjekte der Organisation.
Abb. 7: Prozess und Struktur45
Da die Prozesse die Unternehmensleistung generieren und es die Prozessergebnisse sind, die vom Kunden wirklich wahrgenommen werden, sollten organisatorisch die Prozesse die Strukturen
